Εμφάνιση αναρτήσεων με ετικέτα εργασιακές σχέσεις. Εμφάνιση όλων των αναρτήσεων
Εμφάνιση αναρτήσεων με ετικέτα εργασιακές σχέσεις. Εμφάνιση όλων των αναρτήσεων

Τρίτη 7 Απριλίου 2015

Θυμός: Τι πρέπει να κάνεις όταν έχεις νεύρα;

Γιατί το να μπορέσουμε να διαχειριστούμε καλύτερα το θυμό μας είναι σημαντικό; Ποια είναι τα οφέλη του στην ψυχή μας, την καθημερινότητά μας και τη σχέση μας με τους ανθρώπους γύρω μας;
Ο θυμός είναι ένα φυσιολογικό ανθρώπινο συναίσθημα που όλοι μας αισθανόμαστε από καιρό σε καιρό. Είναι η φυσιολογική αντίδραση στην κριτική, απειλή ή απόγνωση και έχει εξελιχθεί για να βοηθά τους ανθρώπους να αντιμετωπίζουν όλα τα παραπάνω. Μπορεί να κινητοποιήσει ενέργεια και να κάνει κάποιον αποφασισμένο να διορθώσει λαθεμένες συμπεριφορές και κοινωνικές αδικίες ή να διαδώσει αρνητικά συναισθήματα για συγκεκριμένες καταστάσεις.
Επομένως, σε ορισμένα πλαίσια έχει επιβιωτική αξία. Μπορεί όμως να γίνει καταστροφικός όταν δεν μπορεί να εκφραστεί με το σωστό τρόπο. Στη δυνατή του μορφή ο θυμός μάς κάνει να χάνουμε την ικανότητα για επεξεργασία πληροφοριών και γνωσιακού ελέγχου της συμπεριφοράς.
Ο θυμωμένος χάνει την αντικειμενικότητά του, ενσυναίσθηση (empathy), τη σύνεση και την ικανότητά του να σκέφτεται τους άλλους. Το εύρος του κυμαίνεται από απλή ενόχληση μέχρι την οργή, που μπορεί να θολώσει τη σκέψη και την ευθυκρισία και μπορεί να οδηγήσει σε παράλογες πράξεις. Ο θυμός μπορεί να εξελιχθεί σε επιθετικότητα που εκφράζεται σωματικά, ηθικά ή συναισθηματικά στον εαυτό ή στους άλλους με λεκτική ή μη λεκτική μορφή.
Μερικές φορές ο θυμός κατευθύνεται προς τον εαυτό π.χ. αυτοτραυματισμοί (κοψίματα) ή χτυπάω το κεφάλι μου στον τοίχο.
Μπορεί να είναι παθητικός ή επιθετικός. Στην πρώτη περίπτωση μπορεί να κάνω κακοπροαίρετα σχόλια, να αποφεύγω τη βλεμματική επαφή, να υποτιμώ τους άλλους ή να σιωπώ επιδεικτικά. Στην επιθετική μορφή του ο θυμωμένος μπορεί να εκφράζει απειλές με χειρονομίες ή πράξεις π.χ χτυπάω πόρτες, κορνάρω με μανία και σε μερικές περιπτώσεις φτάνει μέχρι την πρόκληση βλάβης σε αντικείμενα ή πρόσωπα.
Στη σύγχρονη εποχή θεωρείται ανώριμος και απολίτιστος τρόπος αντίδρασης στη ματαίωση, απειλή, βία ή απώλεια. Αντιθέτως, το να κρατά κανείς την ψυχραιμία του υπό πίεση, θεωρείται αξιοθαύμαστη ιδιότητα.

2. Πώς συνδέεται ο θυμός με παρελθοντικές αρνητικές εμπειρίες;
Ο θυμός μπορεί να είναι δευτερεύον συναίσθημα μετά το φόβο, τη στενοχώρια ή τη μοναξιά. Είναι πολύ συχνό οι άνθρωποι να εγκλωβιζόμαστε σε καταστάσεις τις οποίες έχουμε εισπράξει ως αδικίες εναντίον μας είτε από την τύχη είτε από κάποιους άλλους ανθρώπους, οι οποίες πυροδοτούν έντονο θυμό. Αν ο θυμός δεν εκφραστεί με λειτουργικό τρόπο, τότε μπορεί να εκφράζεται με παθητικό ή επιθετικό τρόπο, ακόμη και πολύ καιρό μετά το συγκεκριμένο γεγονός ή κατάσταση που τον προκάλεσε, δεδομένου ότι τόσο η επιθετικότητα όσο και η παθητικότητα ανακυκλώνουν αντί να επιλύουν τα προβλήματα που υπάρχουν. Σε τέτοιες καταστάσεις αισθανόμαστε σα να έχουμε υποστεί μια απώλεια που αφορά την ίδια την υπόστασή μας. Για να γίνει αποδεκτή η οποιαδήποτε νέα κατάσταση έχει διαμορφωθεί, πρέπει να περάσουμε μέσα από διάφορα στάδια που συνήθως είναι μια μακρά διαδρομή με τέρμα την συγχώρεση. Αυτό απαιτεί μεγάλη ωριμότητα, γιατί χρειάζεται να είναι κάποιος σε θέση να κοιτάξει μέσα στον εαυτό του για να μπορέσει να ανακαλύψει ίσως και τη δική του συμμετοχή.

3. Πρακτικά, ποιες είναι οι διεργασίες που θα βοηθήσουν ένα άτομο να διαχειριστεί το θυμό του και σε ποιες περιπτώσεις είναι καλό να απευθυνθεί σε έναν ειδικό προκειμένου να βοηθηθεί;
Ένα από τα σημαντικότερα βήματα είναι να καταφέρει να εκφράσει τα συναισθήματά του με θετικό τρόπο, αποφεύγοντας τον παθητικό ή επιθετικό. Πρακτικά αυτό σημαίνει ότι είναι ξεκάθαρος με τα συναισθήματά και τις ανάγκες του. Αυτό απαιτεί αυτοπεποίθηση και ανοιχτή γλώσσα του σώματος όπως επίσης και την ικανότητα επικοινωνίας χωρίς εντάσεις. Είναι κάτι που διδάσκεται ή μπορεί κάποιος να εκπαιδευτεί σ’ αυτό. Στις περιπτώσεις που δεν έχει μάθει να συμπεριφέρεται κάποιος με θετικό τρόπο θα βρίσκει τον εαυτό του συχνά σε καταστάσεις στις οποίες ο θυμός που θα εκλύεται θα τον κάνει είτε να «πνίγεται» είτε να «ξεσπάει», απομακρύνοντας τον από την επίλυση της διαφοράς ή της διαφωνίας.

4. Με ποιες συμπεριφορές διαφαίνεται ο θυμός στη σχέση μας με κάποιον σύντροφο, τι προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει και πώς μπορούμε να τον διαχειριστούμε καλύτερα ώστε να μην λειτουργήσει τοξικά στη σχέση;
Μια από τις σημαντικότερες αλληλεπιδράσεις που έχουμε ως άνθρωποι είναι στο επίπεδο των προσωπικών μας σχέσεων με έναν σύντροφο. Αν οι δύο εμπλεκόμενοι στο σύστημα που ονομάζεται «ζευγάρι» δεν έχουν μάθει να έχουν θετική συμπεριφορά και να ακολουθούν σωστούς κανόνες επικοινωνίας, τότε πολλές φορές προκαλούνται ρήγματα στη σχέση που συχνά είναι μη αναστρέψιμα. Δρώντας θετικά οι σύντροφοι δεν βάζουν τον έτερο σε κατάσταση απειλής, αλλά και δεν καταπιέζουν τον εαυτό τους στην έκφραση των αναγκών και των επιθυμιών τους.
Αν παρόλ’ αυτά προκληθεί κατάσταση στην οποία μέσα στο ζευγάρι κάποιος από τους δύο αισθανθεί θυμό, καλό θα ήταν να περιγράψει τα συναισθήματά του στον άλλον για να τον προσανατολίσει, να αναλάβει το μέρος της ευθύνης που του αναλογεί, πριν ζητήσει κάτι και να ανταποκριθεί σ’ αυτό που έχει να απαντήσει ο σύντροφος ακόμη κι αν δεν συμφωνεί. Κάποια από τα «χειρότερα, απαγορευμένα όπλα» είναι να αποχωρεί κάποιος από τη σκηνή του καυγά με επιδεικτικό τρόπο, να επιτίθεται στο χαρακτήρα, τα κίνητρα ή την προσωπική αξία του συντρόφου, να επιτίθεται στην πατρική οικογένεια του, να μετατοπίζεται το κέντρο του καυγά ή να αναμιγνύονται και άλλοι στη διένεξη. Σε κάθε περίπτωση, δεν είναι υγιεινό να αναβάλλουμε να μιλήσουμε για κάτι που έχει προκαλέσει θυμό, γιατί όταν ο θυμός συσσωρεύεται μπορεί να πάρει τρομακτικές διαστάσεις.

5. Με ποιους τρόπους οι γονείς μπορούν να επηρεάσουν την εκδήλωση θυμού στο παιδί τους στην ενήλικη ζωή;
Οπωσδήποτε οι εμπειρίες μας, όχι όμως, μόνον αυτές που έχουμε στην πρώιμη ζωή μας αλλά σε όλο το μήκος της, επηρεάζουν τον τρόπο που κάποιος «διαβάζει» την πραγματικότητα. Μέσα σ’ αυτές συγκαταλέγονται και οι σχέσεις με τους γονείς μας, όπως επίσης και οι οδηγίες που έχουμε πάρει από αυτούς. Το πώς διαμορφώνεται ο εαυτός μας επηρεάζεται άμεσα από το πώς ζήσαμε στην πρώτη κοινωνική ομάδα που είναι η οικογένεια. Ο τρόπος με τον οποίο μεγαλώνουμε είναι πολύ σημαντικός για τις αντιδράσεις μας στο μέλλον σε σημαντικούς τομείς.
Το στενό οικογενειακό περιβάλλον είναι η πρώτη κοινωνική ομάδα στην οποία συμμετέχουμε. Αν ένα παιδί βιώνει απόρριψη από τους γονείς του σε προσπάθειες να κάνει οτιδήποτε, μέσω απαξιωτικών σχολίων, τότε δεν μαθαίνει να είναι αυτόνομο και να εξερευνά ή να δοκιμάζει καινούργια πράγματα. Η συσσώρευση τέτοιων σχολίων οδηγεί είτε στην παραίτηση είτε στην εναντίωση. Και τα δύο μπορούν να ιδωθούν ως έκφραση θυμού. Στην πρώτη περίπτωση ενάντια στον εαυτό και στη δεύτερη ενάντια στους άλλους. Οι γονείς οφείλουν να παρέχουν ασφάλεια μέσα στην οποία το παιδί θα καταφέρει να εξελιχθεί και να αναπτύξει τις ικανότητες του, έτσι ώστε να μην δημιουργηθεί ένας «θυμωμένος» ενήλικας.
Οι βασικές συνιστώσες για τη δημιουργία αυτού του κλίματος ασφάλειας είναι η σταθερότητα, η συνέπεια και η ενημέρωση του παιδιού για αυτά που πρόκειται να συμβούν και το αφορούν, έτσι ώστε να μην βρίσκει τον εαυτό του μπροστά σε εκπλήξεις στις οποίες χρειάζεται να προσαρμοστεί και άρα να αφήσει σημαντικούς τομείς της ωρίμανσής του σε εκκρεμότητα ή σε αναμονή.

Πηγή: www.thesy.gr - Βιβή Σωτηροπούλου, Ψυχολόγος, Δρ ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Δευτέρα 16 Μαρτίου 2015

Διαφορετικές γενιές στον ίδιο εργασιακό χώρο: Το νέο χάσμα των γενεών

Αν πιστεύετε ότι το χάσμα των γενεών είναι ένα πρόβλημα που αφορά απλώς και μόνο τις διαπροσωπικές σχέσεις, μάλλον θα πρέπει να το ξανασκεφτείτε. Στη σύγχρονη διαδικτυακή εποχή, τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι διαφορετικές γενιές που συνυπάρχουν στον ίδιο εργασιακό χώρο είναι πιο ορατά από ποτέ.
Καλωσήλθατε στο νέο χάσμα των γενεών. Το εργατικό δυναμικό γερνά ενώ οι συνεργάτες σας γίνονται νεότεροι. Η αγορά γίνεται περισσότερο επίπεδη και οι ρυθμοί όλο και ταχύτεροι. Το πιο διευρυμένο φάσμα ηλικιών και διαφορετικών αξιών που εμφανίστηκε ποτέ στο εργατικό δυναμικό, καλείται να εργαστεί μαζί, δίπλα δίπλα και να φέρει αποτελέσματα. Εξίσου σημαντικό είναι ότι η νέα αγορά των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών αποτελείται από ένα μωσαϊκό διαφορετικών γενεών πελατών με επιθυμίες, ανάγκες και προσδοκίες που διαφέρουν σημαντικά από γενιά σε γενιά. Μαθαίνοντας να αντιμετωπίζουμε τα ζητήματα που θέτει η ύπαρξη διαφορετικών γενεών στον εργασιακό χώρο, κάνουμε ένα σημαντικό βήμα για να επιτύχουμε στην ποικιλόμορφη αγορά που έχει διαμορφωθεί.

Γεφύρωση του Χάσματος
Στην πραγματικότητα τα χάσματα των γενεών δεν είναι ούτε νέα ούτε για πάντα αξεπέραστα. Το καινούργιο και το διαφορετικό είναι ότι, αντίθετα με άλλους τομείς, οι σχέσεις εξουσίας δεν λειτουργούν πλέον σε ένα απλό πλαίσιο όπου η μεγαλύτερη γενιά έχει όλες τις εξουσίες στα χέρια της (πόρους, δύναμη και θέσεις) και οι νεότερες γενιές επαναστατούν σιωπηλά και περιμένουν με αγωνία τη στιγμή που θα αποκτήσουν πρόσβαση και τον έλεγχο αυτών των πόρων. Η φυσική ροή των πόρων, των εξουσιών και των ευθυνών, από τους παλαιότερους προς τους νεότερους, έχει διαταραχθεί από παράγοντες όπως η προσδοκώμενη διάρκεια ζωής, η αύξηση της μακροζωίας, η βελτίωση της υγείας, καθώς και από αλλαγές στον τρόπο ζωής, στην τεχνολογία και στη διεύρυνση της γνώσης. Ο κόσμος δεν είναι πια γραμμικός. Η ζωή, για όλες τις γενιές, είναι απρόβλεπτη και αχαρτογράφητη.
Σε εποχές αβεβαιότητας και ανησυχίας, οι διαφορές ανάμεσα σε ομάδες ανθρώπων, ακόμη και γενεών, δημιουργούν ένταση και υπάρχει πιθανότητα να εμφανιστούν έντονες συγκρούσεις. Η ειρωνεία είναι ότι την ίδια στιγμή, ο κόσμος όπου ζούμε και εργαζόμαστε γίνεται όλο και περισσότερο ένας κόσμος που στηρίζεται και συχνά απαιτεί τη συνεργασία και το συμβιβασμό, όχι απλώς την ανεξαρτησία και την επιδεξιότητα. Αυτό σημαίνει ότι υπάρχει επιτακτική ανάγκη να κατανοήσουμε και να ξεπεράσουμε τις διαφορές και τα επικοινωνιακά προβλήματα των γενεών, ώστε να δημιουργήσουμε ευνοϊκές συνθήκες τόσο για τον οργανισμό όσο και για τα άτομα που τον αποτελούν.
Οι τρεις γενιές που κυριαρχούν στο σημερινό εργασιακό περιβάλλον και η τέταρτη η οποία αρχίζει να εισχωρεί, είναι εύκολα αναγνωρίσιμες από τα παρακάτω χαρακτηριστικά: το δημογραφικό προφίλ, τις πρώτες καθοριστικές εμπειρίες της ζωής τους (τα σημαντικά γεγονότα που καθόρισαν την εποχή τους, τους ήρωές τους, τα μουσικά τους ακούσματα) και τέλος την πρώτη τους περίοδο στον εργασιακό στίβο. Οι διαφορές αυτές μπορούν να αποτελέσουν πηγή δημιουργικής ενέργειας και νέων ευκαιριών ή πηγή υποβόσκουσας έντασης και αδιάκοπης σύγκρουσης. Η κατανόηση της διαφορετικότητας των γενεών είναι καθοριστική ώστε να αποτελέσουν εργαλείο και όχι εμπόδιο για τον οργανισμό. Είναι σημαντικό να αντικατασταθεί το περιβάλλον όπου ανθεί η καχυποψία, η έλλειψη εμπιστοσύνης και η απομόνωση, από ένα αρμονικό περιβάλλον όπου θα κυριαρχεί ο αμοιβαίος σεβασμός και η συνεργασία.

Όταν αντιμετωπίζουμε τα ζητήματα που προκύπτουν από την ύπαρξη διαφορετικών γενεών στον ίδιο εργασιακό χώρο, κάνουμε ένα σημαντικό βήμα προς την επαγγελματική επιτυχία
Οι Παίκτες: Βετεράνοι, «Boomers», Γενιά του ’60 και η Επόμενη Γενιά
Οι τέσσερις γενιές που υπάρχουν στον αμερικανικό εργασιακό στίβο καλύπτουν ένα σημαντικό κομμάτι της αμερικανικής και της παγκόσμιας ιστορίας. Τρεις μεγάλοι πόλεμοι, οικονομικές εξάρσεις και καταστροφές, κοινωνικές αναστατώσεις, ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, δικαστικές διώξεις προέδρων, και τα πρώτα βήματα πέρα από τα σύνορα του πλανήτη μας, είναι μερικά από τα ορόσημα τα οποία σημάδεψαν την εποχή τους. Βίωσαν άμεσα ή έμμεσα τα σημαντικότερα ιστορικά γεγονότα σε σύγκριση με οποιεσδήποτε άλλες γενιές έχουν ζήσει. Οι τέσσερις αυτές γενιές καλύπτουν σχεδόν 80 χρόνια, από το 1922 μέχρι σήμερα. Είναι οι Βετεράνοι (1922-1943), οι «Baby Boomers» (1943-1960), η Γενιά του '60 (1960-1980) και τέλος η Επόμενη Γενιά, αυτοί δηλαδή που γεννήθηκαν μετά το 1980.

Η Γενιά των Βετεράνων (1922-1943)
Ο Tom Brokaw τους ονομάζει η «Μεγαλύτερη Γενιά». Σχεδόν όλοι τους, εκτός από τους νεότερους της γενιάς, ενηλικιώθηκαν λίγο πριν ή κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, αλλά πριν από τη γέννηση της γενιάς των «Baby Boomers». Είναι οι πιστοί φύλακες της παράδοσης και τα τελευταία «γκρίζα φανελένια κοστούμια». Για να τους περιγράψει κανείς, αρκεί να σκεφτεί τις αμερικανικές αξίες: εθνική υπερηφάνεια, πίστη, σεβασμός στην εξουσία, και… μηλόπιτα. Παρακολουθούν μάλλον κοντσέρτα παρά ροκ συναυλίες, πηγαίνουν στο θέατρο παρά στο γυμναστήριο, προτιμούν να φάνε μπριζόλες παρά τυρί από σόγια.
Αυτή η παλιά φρουρά αποτελεί τους κλασικούς υπερασπιστές των παραδόσεων και προκαλεί πονοκέφαλο στη γενιά των «Boomers» και στην παθιασμένη με την τεχνολογία Γενιά του ’60. Αποτελεί επίσης αστείρευτη πηγή παράδοσης και σοφίας, πρακτικής πανουργίας, ενώ διαθέτει και πολλές σημαντικές επαφές. Αν και οι Bετεράνοι πλησιάζουν προς το τέλος της θητείας τους, συνεχίζουν να είναι καλοί στρατιώτες με σταθερή απόδοση. Βρίσκονται σε υψηλόβαθμες θέσεις και δεν δείχνουν πρόθυμοι να τις εγκαταλείψουν. Διακριτικά αλλά αποτελεσματικά αρχίζουν να διαφοροποιούν την εικόνα που είχαμε για το μεσήλικα πολίτη.
Σήμερα υπάρχει επιτακτική ανάγκη να κατανοήσουμε και να ξεπεράσουμε τις διαφορές και τα επικοινωνιακά προβλήματα των γενεών

Η Γενιά των «Baby Boomers» (1943-1960)
Ήταν τα μωρά που γεννήθηκαν αμέσως μετά τον πόλεμο. Τώρα τα μαλλιά τους αρχίζουν να γκριζάρουν και πολλοί από τους συμπατριώτες τους αναζητούν την «αβάσταχτη ελαφρότητα του είναι» στο τέλος του τούνελ. Αυτό που σίγουρα δεν θέλουν, είναι να τους αντιμετωπίζουν σαν πρόβλημα στον εργασιακό χώρο, αν και συχνά είναι. Στο κάτω κάτω αυτοί ήταν που θεωρούσαν πρόβλημα όλους τους άλλους με το «Μην εμπιστεύεστε οποιονδήποτε πάνω από 30 χρονών». Ακόμη και τώρα θεωρούν τη γενιά και την εποχή τους ορόσημο. Ποτέ δεν βρέθηκαν αντιμέτωποι με κάποιο πρόβλημα που δεν μπόρεσαν να αψηφήσουν, να συγκρουστούν ή να υπερνικήσουν και στη συνέχεια να αυτοανακηρυχθούν ειδικοί και να γράψουν και ένα σχετικό βιβλίο. Το «Είμαι ο πρώτος και καλύτερος» αρχίζει να γίνεται ενοχλητικό. Αυτή είναι η αρνητική πλευρά.
Την ίδια στιγμή πρόκειται για τη γενιά που ανακάλυψε το «Δόξα τω Θεώ, ήρθε η Δευτέρα!» και τις 60 ώρες δουλειά την εβδομάδα. Η γενιά των «Boomers» ενδιαφέρεται με πάθος για τη συμμετοχή και το κλίμα του εργασιακού περιβάλλοντος, εξασφαλίζοντας συναίσθημα και ανθρωπιά στο γραφείο και δημιουργώντας ένα ισότιμο και τίμιο περιβάλλον για όλους. Μην ξεχνάμε ότι είναι η γενιά των πολιτικών δικαιωμάτων και του δικαιώματος στη διαφορετικότητα.
Η ενεργητικότητα, ο ενθουσιασμός τους και η ικανότητά τους να αφοσιώνονται στο σκοπό έχουν αναγάγει τον κόσμο των επιχειρήσεων στη συγκλονιστικότερη υπόθεση του τελευταίου τετάρτου του 20ού αιώνα.

Η Γενιά του ’60 (1960-1980)
Υπάρχει άλλη ομάδα με πιο σκοτεινή ψυχή ή πιο ακραίο σκεπτικισμό; Είναι αποθαρρημένοι και αποκαρδιωμένοι. Ταυτόχρονα έμπειροι στην τεχνολογία, ευφυείς, ευρηματικοί και πρόθυμοι να εργαστούν στην ίδια αποθήκη ηλεκτρονικών από τα χαράματα μέχρι το βράδυ. Πρόκειται για μια γενιά διχασμένη και διασπασμένη. Στις τάξεις της θα βρούμε από τους ακραίους συντηρητικούς που σέβονται και μιμούνται τις απόψεις, τις αξίες και το ντύσιμο της δεκαετίας του 1950, μέχρι τα μαύρα δερμάτινα και τα σκούρα γυαλιά μετά τα μεσάνυχτα. Η ανάγκη τους για ανατροφοδότηση και ευελιξία, σε συνδυασμό με την αντιπάθεια που εκφράζουν απέναντι στη στενή εποπτεία, είναι μόλις ένα παράδειγμα του γρίφου που αντιμετωπίζουν οι εργοδότες. Την ίδια στιγμή, είναι έμπειροι και άνετοι με τις αλλαγές – στο κάτω κάτω αλλάζουν πόλεις, σπίτια και γονείς όλη τους τη ζωή. Είναι πράγματι οι νέοι ειδικοί της αλλαγής. Έχουν επίσης πιο έντονη την τάση να ακολουθήσουν τη δική τους άποψη σε σύγκριση με την προηγούμενη γενιά. Έχουν απόλυτα ξεκαθαρισμένη την έννοια της ισορροπίας στη ζωή τους: η δουλειά είναι δουλειά. Δουλεύουν για να ζουν και δεν ζουν για να δουλεύουν.
Την ίδια στιγμή, ως άτομα είναι περισσότερο θετικά για το προσωπικό τους μέλλον από ό,τι θα περίμενε κανείς λαμβάνοντας υπόψη την απαισιοδοξία και την απροθυμία τους να αφοσιωθούν στη δουλειά τους. Πιστεύουν ότι οι ευκαιρίες υπάρχουν, όχι όμως με τους όρους που θέτουν οι γενιές των Βετεράνων και των «Baby Boomers».
Προσοχή όμως: Όπως υπάρχουν άνθρωποι που ανήκουν στη γενιά των «Baby Boomers»αλλά δεν δέχονται τον τίτλο του Hippie ή του Yuppie, αντίστοιχα υπάρχουν και οι άνθρωποι της Γενιάς του ’60 που αρνούνται κατηγορηματικά την ετικέτα, και ακόμη σημαντικότερο, τη σκοτεινή, κυνική και εύθραυστη εικόνα που υπάρχει για τη γενιά τους. Για τη γενιά του ’60, κάθε δουλειά αντιμετωπίζεται τόσο σαν «απλά μια δουλειά», όσο και σαν ευκαιρία για τη συσσώρευση επιπλέον δεξιοτήτων.
Στη σύγχρονη εποχή, η ζωή είναι πλέον για όλες τις γενιές απρόβλεπτη και αχαρτογράφητη

Η Επόμενη Γενιά (1980 μέχρι σήμερα)
Η ομάδα αυτή είναι η νεότερη στην αγορά. Οι άνθρωποί της είναι από τους πιο έξυπνους, ευφυείς, υγιείς και επιθυμητούς ανθρώπους που έχουν ζήσει στον πλανήτη. Οι γονείς τους είναι αφοσιωμένοι και θυσιάζονται για να οδηγήσουν αυτή τη νέα γενιά στην ενηλικίωση. Είναι αισιόδοξοι και οι απόψεις των γονιών τους είναι σημαντικές γι’ αυτούς. Στην ουσία θεωρούν ότι οι γονείς τους ξεχωρίζουν. Κρατούν χαλαρή στάση απέναντι στα στερεότυπα των φύλων και απέναντι στη θέση τους στο χρόνο και στο χώρο. Αμφισβητούν το διαχωρισμό των φυλών και των φύλων και έχουν διαδικτυακούς φίλους στην Ασία, με τους οποίους επικοινωνούν οποιαδήποτε ώρα της ημέρας ή της νύχτας. Ο χώρος και ο χρόνος σαν εμπόδια μοιάζουν να μην είναι πια απόλυτα. Δεν μπερδεύονται από τις διεθνείς χρονικές ζώνες ούτε από τη σχετικότητα.
Αυτοί που ήδη εργάζονται –συνήθως για το χαρτζιλίκι τους ή νεοπροσληφθέντες υπάλληλοι– και οι τελειόφοιτοι των κολεγίων έχουν ήδη δείξει την κλίση τους σ’ αυτό που ένας κοινωνιολόγος χαρακτήρισε ως «Καλοί Πρόσκοποι» – πρόθυμοι να εργαστούν και να μάθουν. Από τις τρεις παλαιότερες γενιές νιώθουν μεγαλύτερη συγγένεια με τους Βετεράνους. Πράγματι, φαίνεται ότι η Επόμενη Γενιά θα μπορούσε να εξελιχθεί σε μία νέα εκδοχή των Βετεράνων. Αλλά ανεξάρτητα από την προθυμία τους, μπορεί να είναι η λιγότερο προετοιμασμένη ομάδα που θα εισχωρήσει στην αγορά εργασίας τα τελευταία 50 χρόνια. Αυτά που ξέρουν για τη δουλειά, τα έχουν μάθει από την τηλεόραση.

Η Πρόκληση
Οι τέσσερις αυτές γενιές διαθέτουν διαφορετική εργασιακή ηθική, διαφορετική στάση απέναντι στη δουλειά, διαφορετικούς τρόπους που επιθυμούν να διοικούν και να διοικούνται, ιδιαίτερα στυλ και διαφορετική στάση απέναντι σε εργασιακά θέματα όπως ποιότητα, εξυπηρέτηση, ακόμη και συνέπεια στο ωράριο.
Η διοίκηση αυτού του μωσαϊκού ηλικιών, αξιών και απόψεων εξελίσσεται σε ένα ιδιαίτερα δύσκολο καθήκον. Κατ' αρχάς, λίγοι μπορούν να κατανοήσουν τη φύση της ίδιας τους της γενιάς.
Η διαφορετική φυλή και το διαφορετικό φύλο παρουσιάζουν ίσως μικρότερη δυσκολία στη διαχείρισή τους σε σύγκριση με τις διαφορές των γενεών.
Και μερικά λόγια για τα στερεότυπα. Από πολλές πλευρές είμαστε όλοι τόσο διαφορετικοί όσο και τα δακτυλικά μας αποτυπώματα. Υπάρχει πληθώρα στοιχείων που μας διαφοροποιούν από όλους τους άλλους που ανήκουν στη γενιά μας, ακόμη και στο στενό οικογενειακό μας κύκλο.
Για να μπορέσει να υπάρξει σχέση με άλλους ανθρώπους, πρέπει να τους αντιμετωπίζουμε σαν άτομα, να γνωρίζουμε την ιστορία τους, την προσωπικότητά τους, τις προτιμήσεις και το στυλ τους. Η κατανόηση, ωστόσο, των διαφορών που εμφανίζονται ανάμεσα στις γενιές είναι ιδιαίτερα σημαντική.
Σήμερα, η φυσική ροή των πόρων, των εξουσιών και των ευθυνών έχει διαταραχθεί από διάφορους παράγοντες

Αρχές Συνύπαρξης
Οι εταιρείες που καλλιεργούν με επιτυχία τη συνύπαρξη των γενεών στον εργασιακό τους χώρο, έχουν κοινές πέντε αρχές τις οποίες ακολουθούν για να εξασφαλίσουν ένα ευνοϊκό περιβάλλον για όλους και να βοηθήσουν τους ανθρώπους τους να επικεντρωθούν στη δουλειά τους. Οι πέντε αυτές προσεγγίσεις αγκαλιάζουν αποτελεσματικά τις διαφορές, επιδεικνύουν ευελιξία, δίνουν έμφαση στις σχέσεις σεβασμού και εστιάζουν στη διατήρηση και συγκράτηση των ταλαντούχων και χαρισματικών εργαζομένων. Οι αρχές αυτές είναι:
Αποδοχή της διαφορετικότητας των εργαζομένων
Για να μπορέσουν να συγκρατήσουν τους εργαζομένους, οι εταιρείες που αποδέχονται τις διαφορές των γενεών αντιμετωπίζουν τους εργαζομένους όπως αντιμετωπίζουν τους πελάτες τους. Μαθαίνουν ό,τι μπορούν σχετικά μ’ αυτούς και προσπαθούν να καλύψουν τις ανάγκες τους. Υπάρχουν συγκεκριμένοι τρόποι για να υλοποιηθεί μια τέτοια στάση: αντιμετώπιση αναγκών προγραμματισμού, ισορροπία στη ζωή, τρόποι ζωής πέρα από το συμβατικό. Αναγνωρίζονται οι εικόνες και η γλώσσα κάθε γενιάς, και η γλώσσα που χρησιμοποιείται δεν αντικατοπτρίζει τις γενιές που είναι στην εξουσία.

Ευελιξία διαμόρφωσης του εργασιακού περιβάλλοντος
Οι εταιρείες που αποδέχονται τις διαφορές των γενεών, διαμορφώνουν το εργασιακό περιβάλλον γύρω από τη φύση της δουλειάς τους, τους πελάτες τους και τους εργαζομένους. Ο κώδικας ντυσίματος είναι χαλαρός, οι γραφειοκρατικές διαδικασίες ελάχιστες και η ατμόσφαιρα είναι άνετη και ανεπίσημη.
O εργασιακός χώρος όπου συνυπάρχουν διαφορετικές γενιές μπορεί να αποτελέσει είτε πηγή… τρόμου είτε δημιουργικότητας

Ευέλικτη και σύνθετη διοίκηση
Οι διευθυντές που αναγνωρίζουν και αποδέχονται τις διαφορές των γενεών, δεν έχουν χρόνο για περιττά λόγια. Παρουσιάζουν στους υφισταμένους τους τη συνολική εικόνα, τους στόχους και τα κριτήρια, και στη συνέχεια τους αφήνουν ελεύθερους να δράσουν, αναγνωρίζοντας και επιβραβεύοντας τις προσπάθειές τους. Υπάρχουν επτά ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που σημαδεύουν την ευελιξία τους:
• Ο διευθυντικός τους ρόλος δεν είναι κάτι αμετάβλητο. Ο έλεγχος και η αυτονομία που παρέχουν στους υφισταμένους τους, αποτελούν αλληλοσυνδεόμενα και εξελισσόμενα στοιχεία και όχι απομονωμένες επιλογές.
• Το στυλ διοίκησης που ακολουθούν (πλειοψηφικό ή αυτοδύναμο) εξαρτάται από την κάθε περίπτωση.
• Στηρίζονται λιγότερο στη δύναμη που απορρέει από τη θέση τους και περισσότερο στις προσωπικές τους δυνάμεις.
• Γνωρίζουν πότε και πώς να παρεκκλίνουν από τις γενικές κατευθύνσεις.
• Έχουν τη διορατικότητα και την ικανότητα να συνταιριάζουν άτομα με ομάδες ή καθήκοντα. • Ισορροπούν ανάμεσα στο ενδιαφέρον τους για τις δράσεις και στο ενδιαφέρον τους για τους ανθρώπους.
• Γνωρίζουν πώς να εμπνεύσουν εμπιστοσύνη και εργάζονται για να την κερδίσουν από τους υφισταμένους τους.

Αναγνώριση των ικανοτήτων και των πρωτοβουλιών
Οι εταιρείες που αποδέχονται τις διαφορές των γενεών, θεωρούν δεδομένο το καλύτερο για τους ανθρώπους τους και τους αντιμετωπίζουν –από το νεοσύλλεκτο ώς τον παλαίμαχο– ως ανθρώπους που από τη μια έχουν πολλά να προσφέρουν και από την άλλη έχουν το κίνητρο για να κάνουν ό,τι καλύτερο. Για τις περισσότερες επιτυχημένες εταιρείες αυτό εξελίσσεται σε αυτοεκπληρούμενη προφητεία.

Καλλιέργεια της επιβιωσιμότητας
Όταν κανείς σκεφθεί πόσο δύσκολο είναι να βρεθούν στη σημερινή αγορά εργασίας καλοί και ευσυνείδητοι εργαζόμενοι, καταλαβαίνει γιατί πολλές εταιρείες εστιάζουν στην επιβιωσιμότητα του εργατικού τους δυναμικού με την ίδια ένταση που εστιάζουν και στην προσέλκυση και διατήρηση των πελατών. Οι εταιρείες που αναγνωρίζουν τις διαφορές των γενεών επικεντρώνουν συνεχώς τις προσπάθειές τους στη συγκράτηση του εργατικού τους δυναμικού και στην ανάπτυξη εργασιακού περιβάλλοντος που θα λειτουργήσει ως μαγνήτης για τους καλύτερους. Ενθαρρύνουν την κάθετη μετακίνηση μέσα στο πλαίσιο του οργανισμού και έχουν διευρυμένες δραστηριότητες.
Ένα εξαιρετικό παράδειγμα αυτής της φιλοσοφίας είναι η αλυσίδα εστιατορίων «TGI Friday», η οποία ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της να ενταχθούν στο πρόγραμμα «Διαβατήριο». Στο πλαίσιο του προγράμματος αυτού, το εστιατόριο στο οποίο εργάζεται ένας υπάλληλος του εξασφαλίζει ένα «Διαβατήριο» που του επιτρέπει να ταξιδεύει για διάστημα έξι μηνών και ταυτόχρονα να εργάζεται σε άλλα εστιατόρια της αλυσίδας. Όταν ο εργαζόμενος πρόκειται να φύγει από το εστιατόριο στο οποίο εργάστηκε περιστασιακά (είτε για ένα μήνα είτε για μία εβδομάδα, είτε ακόμη και για μία μόνο βάρδια), ο διευθυντής του εστιατορίου σφραγίζει το «Διαβατήριο» του εργαζομένου επιτρέποντάς του να προχωρήσει στο νέο του προορισμό. Για να συμμετάσχει κανείς στο πρόγραμμα αυτό, πρέπει να εργάζεται τουλάχιστον έξι μήνες, να είναι επαρκώς εκπαιδευμένος και να μην έχει παρουσιάσει ανεπαρκή απόδοση. Με το πρόγραμμα αυτό, η εταιρεία δίνει την ευκαιρία στους εργαζομένους να ικανοποιήσουν τη διάθεσή τους για περιπλάνηση, χωρίς όμως να κινδυνεύει να τους χάσει.
Οι οργανισμοί που αντιλαμβάνονται τη σημασία των διαφορετικών γενεών, εκτιμούν τη διαφορετικότητα των ανθρώπων και αντιμετωπίζουν τις διαφορές σαν δυνατότητα. Οι ομάδες στις οποίες υπάρχει ισορροπία γενεών –όχι μόνον αριθμητική αλλά και ψυχική– σέβονται και μαθαίνουν από τις εμπειρίες του παρελθόντος, κατανοούν τις πιέσεις, τα διλήμματα και τις ανάγκες του σήμερα, και πιστεύουν ότι το αύριο θα είναι και αυτό διαφορετικό. Δεν έχουν αμφιβολίες για τη σχετικότητα των καταστάσεων, των γνώσεων, των δεξιοτήτων και κυρίως των λύσεων των προβλημάτων.
Ο εργασιακός χώρος όπου συνυπάρχουν διαφορετικές γενιές μπορεί να αποτελέσει πηγή είτε τρόμου είτε δημιουργικότητας και θετικής ενέργειας. Η διαφορά βρίσκεται στο πόσο αποτελεσματικά αποδέχεται και χειρίζεται κανείς αυτή τη νέα πρόκληση.
Πολύ σημαντική στην αρμονική συνύπαρξη διαφορετικών γενεών στον ίδιο εργασιακό χώρο είναι η αποδοχή αυτής ακριβώς της διαφορετικότητας και η κατάλληλη αντιμετώπισή της

Σημείωση: Οι χρονολογίες που χρησιμοποιούνται στο ανωτέρω άρθρο για να ορίσουν τις διαφορετικές γενιές, είναι χρονολογίες που χρησιμοποιεί ο συγγραφέας στο βιβλίο του «Διαφορετικές Γενιές στον Ίδιο Εργασιακό Χώρο» και δεν αντιστοιχούν σε χρονολογίες που χρησιμοποιούνται σε άλλα άρθρα σχετικά με το ίδιο θέμα.

Πηγή:http://www.epistimonikomarketing.gr/-Tου Ron Zemke
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Πέμπτη 5 Φεβρουαρίου 2015

Η δέσμευση και η αφοσίωση των εργαζομένων

Ακόμα και στις πλέον «σύγχρονες» και τεχνολογικά προηγμένες χώρες, πολλές είναι (σύμφωνα με διεθνή στατιστικά στοιχεία) οι επιχειρήσεις εκείνες που αγωνίζονται να βρουν τρόπους για να βελτιώσουν τον βαθμό αφοσίωσης (αγγλ.: commitment) και δέσμευσης (αγγλ.: engagement) των εργαζομένων σε αυτές.
Για πολλά χρόνια, οι επιχειρήσεις ίσως είχαν την εσφαλμένη εντύπωση ότι το χρήμα αποτελεί το μοναδικό κίνητρο για να αφοσιωθεί ένας εργαζόμενος σε μια επιχείρηση και να αποδώσει σε αυτήν το μέγιστο των δυνατοτήτων του.
Όμως η αφοσίωση και η δέσμευση των ανθρώπων δεν αγοράζεται, αλλά κερδίζεται. Εκτός και αν υπάρχουν επιχειρήσεις ή άτομα, που ως αφοσίωση και δέσμευση εννοούν τη φυσική παρουσία…
Το χρήμα είναι ασφαλώς ένα κίνητρο για έναν εργαζόμενο, αλλά σε πολλές περιπτώσεις ίσως είναι το τελευταίο και απλά αποτελεί την «εύκολη προκάλυψη» (ή δικαιολογία) για την έλλειψη άλλων πραγματικών και ουσιαστικών κινήτρων, όπως είναι ο αλληλοσεβασμός, η εμπιστοσύνη, το αίσθημα της ασφάλειας, η δυνατότητα λήψης αποφάσεων, οι δυνατότητες προσωπικής ανάπτυξης και πολλών άλλων.

Πηγή: http://www.happylifemag.com/
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τρίτη 3 Φεβρουαρίου 2015

Είναι κολλητικό το στρες;

Κάποιος στο γραφείο σου βρίσκεται σε κατάσταση υστερίας επειδή αισθάνεται συνέχεια ότι δεν προλαβαίνει, σου τηλεφωνεί συνέχεια μια φίλη σου που χώρισε πρόσφατα και θέλει να κλαίγεται, στην οικογένειά σου υπάρχει καθημερινή γκρίνια για όλα…
Εσύ πώς αντιδράς σε όλα αυτά; Αισθάνεσαι πιεσμένος και αγχωμένος; Λοιπόν, αυτό είναι απόλυτα φυσιολογικό.
Σύμφωνα με έρευνα του πανεπιστημίου του St Louis, οι αρνητικές επιπτώσεις του στρες, δηλαδή η αύξηση της ορμόνης κορτιζόλης, μπορούν να μεταφερθούν και στον άλλο που ακούει και προσφέρει συμπαράσταση.
Η έρευνα έδειξε επίσης ότι η μυρωδιά κάποιου που φοβάται αυτόματα πυροδοτεί φόβο και στον δικό μας εγκέφαλο. Η δυνατότητα να καταλαβαίνουμε και να συμμεριζόμαστε τον πόνο του άλλου είναι μεν προσόν αλλά μπορεί να μας καταβάλει χωρίς να το αντιλαμβανόμαστε.
Το στρες του άλλου που περνάει σε εμάς μπορεί να είναι πιο οδυνηρό. Το δικό μας μπορούμε να το αντιμετωπίσουμε πιο εύκολα, γιατί είναι στο χέρι μας η αντίδραση που θα έχουμε. Το πρόβλημα του άλλου μάς καταβάλλει χωρίς να έχουμε δυνατότητα για δράση.
Πώς δεν θα «κολλάμε» στρες:
Βάζουμε μια ειδική μάσκα οξυγόνου:
•Αποφεύγουμε την πολύωρη συζήτηση με τοξικά άτομα
•Μαθαίνουμε να απομονωνόμαστε και να χρησιμοποιούμε τεχνικές χαλάρωσης
•Βάζουμε αυστηρά όρια μόλις βλέπουμε ότι δεν αντέχουμε
Συμπέρασμα: Η συμπόνια για τον άλλο είναι σημαντική αρετή, αρκεί να παίρνουμε προφυλάξεις…

Πηγή: http://www.happylifemag.com/
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τετάρτη 28 Ιανουαρίου 2015

Όλες οι αλλαγές στα εργατικά από το 2010 μέχρι σήμερα

Από το 2010 και μετά και με το πρόσχημα πάντα της βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων και της Ελληνικής Οικονομίας γενικότερα, επιχειρείται και συντελείται, μια ραγδαία και πρωτόγνωρη παρέμβαση και στον τομέα των εργασιακών σχέσεων και του εργατικού δικαίου, που άλλαξε σε μεγάλο βαθμό το υφιστάμενο μέχρι τότε και παγιωμένο επί πολλά χρόνια εργασιακό τοπίο στη χώρα μας.
Στη μελέτη που θα βρείτε στο συνημμένο αρχείο, επιχειρείται μια συγκεντρωμένη αποτύπωση των σημαντικότερων αλλαγών στις εργασιακές σχέσεις, ως αποτέλεσμα της ψήφισης και εφαρμογής των μνημονιακών νόμων από το 2010 μέχρι σήμερα, πιστεύοντας ότι θα φανεί χρήσιμη σε όσους ασχολούνται με τα θέματα της εργασίας στον ιδιωτικό τομέα.

Ξεφυλλίστε το e-book ΕΔΩ
Κατεβάστε το αρχείο σε pdf ΕΔΩ

Πηγή: http://www.ergasiaka-gr.net
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τρίτη 6 Ιανουαρίου 2015

Η διαχείριση της ομαδικής εργασίας δεν είναι απλή υπόθεση

Δεν είναι τυχαίο που οι μεγαλύτερες και πιο καταξιωμένες επιχειρήσεις στον κόσμο στηρίζονται στη ομαδική εργασία! Το όφελος που προκύπτει από τη συνεργασία μιας ομάδας ανθρώπων, που περιλαμβάνει ένα σύνολο συμπληρωματικών δεξιοτήτων οι οποίες απαιτούνται για να ολοκληρωθεί μια εργασία ή ένα έργο, είναι αναμφισβήτητα μεγαλύτερο από αυτό οποιασδήποτε χαρισματικής ανεξάρτητης εργασίας.
Έχει πλέον διαπιστωθεί, ότι τα μέλη μιας ομάδας που λειτουργούν με υψηλό βαθμό αλληλεξάρτησης, την αρχή της συμμετοχής και την ευθύνη για αυτό-διαχείριση, για να εργαστούν προς έναν κοινό στόχο και κοινές ανταμοιβές, είναι υπόλογοι για τη συλλογική απόδοση τους. Μια ομάδα γίνεται κάτι περισσότερο από ένα απλό σύνολο ανθρώπων όταν η ισχυρή αίσθηση της αμοιβαίας δέσμευσης δημιουργεί συνέργεια, επιτυγχάνοντας έτσι μεγαλύτερη απόδοση από το άθροισμα των επιδόσεων των μεμονωμένων μελών της.
Αντίθετα από τις συνήθεις πεποιθήσεις, οι περισσότεροι εργαζόμενοι στην πραγματικότητα προτιμούν να εργαστούν σε μια ομάδα και όχι σαν «μοναχικοί λύκοι». Το να δουλεύουν ως ομάδα, τους δημιουργεί το αίσθημα ότι ανήκουν κάπου και αυτό μπορεί πραγματικά να κάνει την εργασία τους πιο ευχάριστη.
Ένα από τα οφέλη της οικοδόμησης ισχυρών καλά σχεδιασμένων ομάδων είναι ότι μπορούν να είναι αυτόνομες. Με σωστό σχεδιασμό και κατάλληλη προετοιμασία και κατάρτιση, η ομάδα μπορεί να λειτουργήσει ως αυτόνομη οντότητα και να παρέχει ποιοτικά αποτελέσματα, μετρώντας η ίδια την απόδοσή της και συμβάλλοντας στη διαρκή της βελτίωση.
Οι επιτυχημένες ομάδες, όμως, χρειάζονται κάποιον επικεφαλής. Υπάρχουν δύο είδη ομάδων με σημαντικές μεταξύ τους διαφορές.
Ο πρώτος τύπος είναι εκείνος της ομάδας έργου η οποία δημιουργείται για ένα προσωρινό έργο και στη συνέχεια διαλύεται. Ο δεύτερος τύπος είναι η ομάδα εργασίας που σχεδιάζεται για να εργαστεί από κοινού για μεγάλο χρονικό διάστημα, πολλές φορές για χρόνια. Αυτή είναι η ομάδα που συνήθως συγκροτείται από πιο μεγάλες εταιρίες, αναπτύσσεται εσωτερικά και απαιτεί αρκετό χρόνο και προσπάθεια για να σχεδιαστεί και λειτουργήσει σωστά. Και στις δύο περιπτώσεις χρειάζεται ένας επικεφαλής που πρέπει να διαθέτει συγκεκριμένες δεξιότητες, όπως τις ακόλουθες:
1. Σχεδιασμού - Η ικανότητα να δημιουργούν σαφώς ένα νικηφόρο σχέδιο και να το επικοινωνούν αποτελεσματικά.
2. Οργάνωσης - Η ικανότητα να οργανώσουν μια ομάδα γύρω από αυτό το σχέδιο.
3. Ανάπτυξης - Η δυνατότητα να αναπτύξουν τα μέλη της ομάδας και να εξασφαλίσουν ότι μπορούν να παραδώσουν ολοκληρωμένο αυτό που σχεδιάστηκε.
4. Παρακολούθησης – Η ικανότητα να θέσουν κατευθυντήριες γραμμές, να παρακολουθήσουν και αξιολογήσουν τις επιδόσεις της ομάδας.
Οι ηγετικές ικανότητες που απαιτούνται από όσους διαχειρίζονται ομάδες είναι:

-Η ενεργητική ακρόαση.
-Η δυνατότητα να μετατρέψουν τους στόχους της επιχείρησης σε εφικτούς - ειδικούς στόχους. Μια ικανότητα που είναι περίπλοκη και δύσκολη, αλλά απαραίτητη ώστε να κυριαρχήσει το επιχειρηματικό πνεύμα στην ομάδα.
-Να είναι ανοικτοί στην κριτική. Κάθε ηγέτης ομάδας πρέπει να είναι πραγματικά ανοικτός σε επικρίσεις από τους προϊσταμένους, τους συναδέλφους και τους υφισταμένους του. Να αποτελούν πρότυπο ήθους. Δεν πρέπει να δίνουν κανένα λόγο αμφισβήτησης των ηθών και της ηθικής τους ως ηγέτες. Θα πρέπει να θεωρούνται παράδειγμα προς μίμηση και να διατηρούν τα υψηλότερα πρότυπα ηθικής.
-Να είναι απλοί και να επιβραβεύουν τις καλές επιδόσεις της ομάδας τους, καθώς και να ενεργούν αποφασιστικά στην περίπτωση που η ομάδα έχει χαμηλή απόδοση. Εν πολλοίς, οι διαχειριστές μιας ομάδας πρέπει να έχουν ηγετικές ικανότητες, αλλά και επαρκείς δεξιότητες και τις τεχνικές γνώσεις που απαιτεί το μεμονωμένο ή συνολικό έργο που πρέπει να επιτευχθεί.

Πηγή:www.reporter.gr
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Παρασκευή 12 Δεκεμβρίου 2014

Συναισθηματική βία στην εργασία: Όταν η δουλειά γίνεται κόλαση

Ο χώρος εργασίας αποτελεί ένα πλαίσιο στο οποίο ο κάθε άνθρωπος δίνει σημαντικό μέρος του χρόνου και της ενέργειάς του, εναποθέτει πολλές προσδοκίες και βιώνει έντονα συναισθήματα. Ως σύστημα βρίσκεται σε άμεση συσχέτιση και αλληλεξάρτηση με το ευρύτερο κοινωνικό πλαίσιο, παρουσιάζει δυσλειτουργίες και οι εργαζόμενοι μπορεί να βιώσουν τραύματα που θα τους οδηγήσουν σε καταστάσεις υψηλού κινδύνου για τη διαταραχή της σωματικής και ψυχικής τους υγείας.
Μία απ’ αυτές τις καταστάσεις υψηλού κινδύνου αποτελεί και η συναισθηματική βία γνωστή στη διεθνή βιβλιογραφία ως «mobbing».
Ο πρώτος μελετητής που ασχολήθηκε με το φαινόμενο αυτό, είναι ο Leymann H ο οποίος την δεκαετία του ΄80 περιγράφει το σύνολο των αρνητικών επιδράσεων στην υγεία από την ηθική παρενόχληση στους εργασιακούς χώρους ως «σύνδρομο mobbing».
Ο όρος mobbing προέρχεται από την αγγλική λέξη mob που σημαίνει επιτίθεμαι, περικυκλώνω, ενοχλώ και εκφράζει σήμερα τη συστηματική ψυχολογική επίθεση και στρατηγική περιθωριοποίησης που δέχονται στο εργασιακό περιβάλλον, από τους ιεραρχικά ανώτερους ή και τους συναδέλφους οι ανεπιθύμητοι για διάφορους λόγους εργαζόμενοι. Ο όρος αυτός χρησιμοποιήθηκε το 1800 από τους Βρετανούς βιολόγους, στην περιγραφή της επιθετικής συμπεριφοράς κατά την πτήση ορισμένων αποδημητικών πουλιών. Το 1966 ο ηθολόγος Konhrad Lorend το χρησιμοποιεί για να ερμηνεύσει την εχθρική συμπεριφορά της πλειονότητας της αγέλης, έναντι των αδυνάτων ζώων της ίδιας ράτσας. Με τον όρο παρενόχληση στο χώρο εργασίας εννοούμε κάθε καταχρηστική συμπεριφορά που εκδηλώνεται με λόγια, πράξεις

Η Συναισθηματική Βία (Mobbing) στο χώρο εργασίας
Βαγγέλης Φουστέρης, Μ.Med.sc.κοινωνικής ψυχιατρικής-κοινωνιολόγος
Ο χώρος εργασίας αποτελεί ένα πλαίσιο στο οποίο ο κάθε άνθρωπος δίνει σημαντικό μέρος του χρόνου και της ενέργειάς του, εναποθέτει πολλές προσδοκίες και βιώνει έντονα συναισθήματα. Ως σύστημα βρίσκεται σε άμεση συσχέτιση και αλληλεξάρτηση με το ευρύτερο κοινωνικό πλαίσιο, παρουσιάζει δυσλειτουργίες και οι εργαζόμενοι μπορεί να βιώσουν τραύματα που θα τους οδηγήσουν σε καταστάσεις υψηλού κινδύνου για τη διαταραχή της σωματικής και ψυχικής τους υγείας.
Μία απ’ αυτές τις καταστάσεις υψηλού κινδύνου αποτελεί και η συναισθηματική, βία γνωστή στη διεθνή βιβλιογραφία ως «mobbing».
Ορίζεται ως σύνδρομο και αποτελεί μια συστηματική και διαρκή παρενόχληση και επιθετική συμπεριφορά στον εργαζόμενο από συναδέλφους του ή, / και ανωτέρους του, με στόχο τη δυσχερή εργασιακή του κατάσταση, περιθωριοποίησή του και τέλος την απομάκρυνσή του από την εργασία με έντονες επιπτώσεις ψυχολογικές, κοινωνικές και επαγγελματικές.
Το mobbing που πρώτος όρισε, ερεύνησε και ανέλυσε ο Heinz Leymann διερευνάται επιστημονικά ως φαινόμενο τα τελευταία 20 χρόνια και εμφανίζεται σε διαφορετικό ποσοστό ανά χώρα: Το φαινόμενο στη Φιλανδία ανέρχεται στο 16%, στο Ηνωμένο Βασίλειο 14%, στη Σουηδία το 12%, στο Βέλγιο το 11%, Ισπανία και Πορτογαλία 5%.. Στην Ελλάδα, παρόλο που το φαινόμενο ελάχιστα έχει διερευνηθεί, υπολογίζεται ότι ανέρχεται στο 5%. Το φύλο, η ηλικία, η θρησκεία, η εκπαίδευση, καθώς και η κοινωνική διαφορετικότητα και θέση φαίνεται ότι είναι παράγοντες που αυξάνουν τις πιθανότητες να υποστεί βία ο εργαζόμενος.
Οι ευπαθείς ομάδες, λόγω των ψυχοκοινωνικών τους χαρακτηριστικών, αποτελούν ομάδα υψηλού κινδύνου στο να υποστούν ψυχολογική βία. Το γεγονός αυτό μπορεί να λειτουργήσει επιβαρυντικά στην ψυχική τους υγεία, θέτοντας ένα επιπλέον εμπόδιο την κοινωνική τους ένταξη.
Η αντιμετώπιση του φαινομένου δεν είναι εύκολη λόγω του τρόπου εμφάνισής της. Ωστόσο, οι παρεμβάσεις για την αντιμετώπισή του μπορούν να απευθυνθούν είτε στο ίδιο το άτομο (ψυχοθεραπευτική παρέμβαση), με στόχο την ψυχολογική του αποκατάσταση, είτε στο εργασιακό πλαίσιο με δράσεις ενημέρωσης, παρεμβάσεων πρόληψης αλλά και εκπαίδευσης όλου του προσωπικού των χώρων εργασίας.
γραπτά μηνύματα και μπορεί να ζημιώσει την προσωπικότητα, την αξιοπρέπεια ή τη σωματική ή ψυχική ακεραιότητα του ατό-μου να θέσει σε κίνδυνο την εργασία του ή να διαταράζει το εργασιακό κλίμα.
Το σύνδρομο αυτό δεν αποτελεί μια αυτούσια νοσολογική οντότητα, αλλά το πλαίσιο για επανειλημμένες ψυχολογικές ή άλλου τύπου και βαθμού επιθέσεις.
Η απασχόληση βιώνεται ως απάνθρωπη και οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι είναι αποκλεισμένοι από τους χώρους εργασίας χωρίς να έχουν τις φυσιολογικές δυνατότητες να αντιμετωπίσουν αυτή την κατάσταση. Κατ΄επανάληψη υβριστικές συμπεριφορές, εντός ή εκτός της επιχείρησης ή του οργανισμού, που εκδηλώνονται ειδικότερα με ενέργειες, λόγια, εκφοβισμούς, πράξεις, χειρονομίες και τρόπους οργάνωσης της εργασίας, αποτελούν κάποιες από τις εκδηλώσεις αυτού του συνδρόμου.
Ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Υγεία αναφέρει το mobbing σαν έναν από τους σοβαρότερους βλαπτικούς παράγοντες για την υγεία των εργαζομένων, αναφέροντας μία σαφή σχέση του άγχους με το mobbing, το οποίο οδηγεί στην εργασιακή ανασφάλεια. Η διάσταση του προβλήματος στην Ευρώπη και κατ΄επέκταση στην Ελλάδα δεν είναι μικρή.
Σύμφωνα με στοιχεία της Ευρωπαικής Ένωσης το 9% των εργαζομένων, περίπου 12 εκατομμύρια, έχουν παρενοχληθεί συναισθηματικά στο χώρο εργασίας τους. Το φαινόμενο στη Φιλανδία ανέρχεται στο 16%, στο Ηνωμένο Βασίλειο 14%, στη Σουηδία το 12%, στο Βέλγιο το 11%, Ισπανία και Πορτογαλία 5%.
Στην Ελλάδα, παρόλο που το φαινόμενο ελάχιστα έχει διερευνηθεί, υπολογίζεται ότι ανέρχεται στο 5%. Τα παραπάνω στοιχεία έχουν οδηγήσει διάφορες Ευρωπαϊκές χώρες, όπως την Ιταλία, Σουηδία, Γερμανία, να το εντάσσουν στη νομοθεσία τους και να αναγνωρίζουν το σύνδρομο για το οποίο μιλάμε ως επαγγελματική ασθένεια και ως βασική αιτία για την εκδήλωση σοβαρών ατυχημάτων.
Το mobbing μέσα σε ένα χώρο εργασίας μπορεί να είναι δύο ειδών: 1) Οριζόντιο, 2) Κάθετο.
Με την οριζόντια συναισθηματική βία εννοούμε την παρενόχληση από συναδέλφους σε συνάδελφο. Αυτή μπορεί να προέλθει από την άρνηση της ομάδας να αποδεχτεί το διαφορετικό (γυναίκα, αποφυλακισμένοι, πρώην εξαρτημένοι), από φθόνο για κάτι που δεν έχουν οι άλλοι (ομορφιά, νιάτα, πλούτη, κοινωνικότητα, κλπ.) ή από προσωπικές εχθρότητες.
Ως κάθετη συναισθηματική βία εννοείται η παρενόχληση που δέχεται ο εργαζόμενος από τους προϊσταμένους του. Είναι συνηθέστερο φαινόμενο σήμερα ότι ο υπάλληλος πρέπει να δέχεται τα πάντα προκειμένου να διατηρήσει τη δουλειά του. Έτσι, ο προϊστάμενος μπορεί να διοικεί με τρόπο τυραννικό ή διεστραμμένο. Αυτό κυρίως προκαλείται μέσα από το συ-ναίσθημα του φόβου για το χάσιμο του ελέγχου ή μπορεί να προέρχεται μέσα από την ανάγκη του επιτιθέμενου να συνθλίβει τους άλλους για να ανέβει ο ίδιος κοινωνικά (διαστροφή).

Πώς εμφανίζεται η ψυχολογική βία
Το mobbing είναι ένα σύνθετο φαινόμενο που δεν εντοπίζεται εύκολα σε ένα χώρο εργασίας, έχοντας υπόψη και τις υπόλοιπες δυναμικές που αναπτύσσονται μεταξύ των εργαζομένων. Ωστόσο, το άτομο που δέχεται τη βία χάνει προοδευτικά την υπόστασή του, το σεβασμό των άλλων, την αυτοεκτίμησή του, τον ενθουσιασμό του για το αντικείμενο εργασίας, την αξιοπρέπειά του και τέλος την υγεία του.
Ο Leymann H.έχει εντοπίσει 45 βλαπτικές συμπεριφορές (LIPT, Leymann Inventary of Psycological Terrorism) ενάντια στο θύμα, ενταγμένες σε πέντε μεγάλες κατηγορίες που αναφέρονται στην επικοινωνία, τις σχέσεις, το κοινωνικό status, την επαγγελματική θέση και την υγεία.
Επιπλέον, οι Knorz e Zapf σε μια ερευνητική δουλειά τους εμπλούτισαν τον κατάλογο και με άλλες 39 βλαπτικές συμπεριφορές, όπως ενδεικτικά:
• Ξαφνικά εξαφανίζονται ή καταστρέφονται εργαλεία χωρίς να αντικαθίστανται.
• Καβγάδες και εμπλοκές βίας είναι συχνές ή πιο συχνές με τους συναδέλφους.
• Καπνίζουν μπροστά σου αν και γνωρίζουν ότι σε ενοχλεί.
• Μπαίνοντας σ΄ ένα χώρο εργασίας όπου βρίσκονται συνάδελφοι, οι συζητήσεις σταματάνε ξαφνικά.
• Δεν ενημερώνεσαι, όπως οι συνάδελφοι, για τις τελευταίες ειδήσεις ή πληροφορίες που αφορούν τη δουλειά σου.
• Σε κουτσομπολεύουν για διάφορους λόγους.
• Σου αναθέτουν ξαφνικά καθήκοντα υποβιβασμένα σε σχέση με τη θέση σου και τις δεξιότητες που έχεις.
• Αισθάνεσαι ότι παρακολουθούν με λεπτομέρεια κάθε κίνησή σου (τι ώρα έρχεσαι και φεύγεις από τη δουλειά).
• Σε κανένα αίτημά σου δεν έχεις απάντηση.
• Σε κατηγορούν συχνά για πολύ μικρές αιτίες.
• Σε προσβάλλουν συχνά για να αντιδράσεις βίαια.
• Αισθάνεσαι αποκλεισμένος από την κοινωνική ζωή.
• Συχνά σε γελοιοποιούν.
• Όλες οι προτάσεις σου απορρίπτονται.
• Αμείβεσαι λιγότερο σε σχέση με άλλους συναδέλφους με κατώτερη θέση.

Οι πρωταγωνιστές
• Ο επιτιθέμενος
• Το θύμα
• Οι θεατές
O Walter H. χαρακτηρίζει το θύμα του mobbing ως ένα άτομο το οποίο:
• Απουσιάζει συχνά από τη δουλειά του για διάφορους λόγους (αρρώστιες, σπουδαστικές άδειες, άδειες μητρότητας, κλπ.).
• Υποφέρει από άγχος ψυχικό, εμφανίζει ψυχοσωματικά φαινόμενα και περνάει συχνά από φάσεις που υπάρχει στοχοποίηση.
• Η 1η φάση: Η στοχευμένη σύγκρουση. Η γενική σύγκρουση που υπάρχει στο χώρο εργασίας κατευθύνεται προς ένα συγκεκριμένο άτομο. Ο στόχος είναι να εξοντωθεί ο εργαζόμενος, στόχος που δεν περιορίζεται μόνο στον χώρο εργασίας, μα και στην ιδιωτική σφαίρα του εργαζόμενου.
• Η 2η φάση: Η αρχή της ψυχολογικής βίας. Στο θύμα δεν έχουν εμφανισθεί ακόμη συμπτώματα αλλά βιώνει την αποσταθεροποίηση που αναπτύσσεται στο χώρο εργασίας.
• Η 3η φάση: Το θύμα αρχίζει να εμφανίζει προβλήματα υγείας.
Αισθάνεται ανασφάλεια, έχει αϋπνίες και γαστροεντερολογικές ενοχλήσεις.
• H 4η φάση: Η προβληματική κατάσταση που εξελίσσεται γίνεται γνωστή στο χώρο εργασίας. Η διοίκηση δεν διαχειρίζεται σωστά την κατάσταση. Οι απουσίες από την εργασία είναι όλο και πιο συχνές από το θύμα.
• Η 5η φάση: Σε αυτή την φάση υπάρχει σοβαρή επιδείνωση της υγείας του θύματος. Το θύμα ανατρέχει είτε σε φάρμακα είτε σε θεραπεία. Η διοίκηση συνεχίζει τους αδέξιους χειρισμούς της.
• Η 6η φάση: Το θύμα εγκαταλείπει την εργασία εθελοντικά ή με απόφαση της διοίκησης.

Επιπτώσεις της ψυχολογικής βίας
Στην υγεία των εργαζομένων
Σωματικές ενοχλήσεις
• Ημικρανίες
• Πονοκέφαλοι
• Ταχυκαρδίες
• Πόνοι στις αρθρώσεις
• Γαστροεντερολογικές ενοχλήσεις
• Ίλιγγος
• Βήχας
• Επιπτώσεις στη σεξουαλικότητα
• Ορμονικές διαταραχές

Ψυχικές ενοχλήσεις
• Κατάθλιψη
• Εξάντληση
• Κρίσεις πανικού
• Διάσπαση προσοχής
• Απομόνωση
• Αβεβαιότητα
• Χαμηλή αυτοεκτίμηση
• Εναντιωματικές συμπεριφορές

Στην επιχείρηση
• Χαμένες εργασιακές ώρες
• Μείωση της παραγωγικότητας
• Βλάβη στην ποιότητα των προϊόντων
• Οικονομικές βλάβες προερχόμενες από τυχόν αγωγές.

Στο κοινωνικό επίπεδο
• Δυσκολία ένταξης του ατόμου κατάθλιψης και ιδέες αυτοκτονίας.
• Βλέπει τον εαυτό του στο χώρο της εργασίας «σαν παθητικό» (δεν με αφήνουν να συμμετέχω).
• Είναι πεπεισμένος πάντα ότι δεν «φταίει» για τίποτα.
• Από την άλλη πιστεύει ότι κάνει πάντα λάθος.
• Δεν έχει εμπιστοσύνη στον εαυτό του.
• Απορρίπτει κάθε ευθύνη.
Ο Huber καθόρισε τέσσερις τύπους ατόμων που κινδυνεύουν από ψυχολογική βία στην εργασία:
• Ένα άτομο μόνο.
• Ένα άτομο «περίεργο».
• ‘Ένα άτομο που έχει επιτυχία.
• Ο νεοπροσληφθείς.
Σύμφωνα πάντα με τον Walter H., οι επιτιθέμενοι είναι άτομα τα οποία:
• Επιλέγουν πάντα επιθετική συμπεριφορά.
• Γι΄αυτούς η επιθετική συμπεριφορά είναι τρόπος ζωής.
• Γνωρίζουν πολύ καλά ότι τρομοκρατούν συναισθηματικά το συνάδελφο, αποποιούμενοι την ευθύνη γι΄αυτό (είναι δικό του φταίξιμο εάν τον μεταχειριζόμαστε έτσι).
• Δεν αποδέχονται τις αρνητικές επιπτώσεις που θα έχει η συναισθηματική βία για το θύμα.
• Όχι μόνο δεν είναι πεπεισμένοι ότι πλήττουν τα θύματα, αλλά αντίθετα πιστεύουν ότι κάνουν κάτι καλό σ’ αυτά.
• Δίνουν σε άλλους την ευθύνη για την συμπεριφορά τους.

Θεατές
• Θετικοί προς τον επιτιθέμενο: Υποστηρίζουν τον επιτιθέμενο με οποιοδήποτε μέσο.
• Αδιάφοροι: Δεν εμπλέκονται καθόλου μεταξύ των εμπλεκομένων.
• Αρνητικοί προς όλη την κατάσταση: Προσπαθούν να βοηθήσουν το θύμα και να δώσουν λύση στη σύγκρουση που εξελίσσεται.

Αιτιολογικοί παράγοντες
• Κακός καταμερισμός εργασίας και κακή οργάνωση.
• Εργασιακά καθήκοντα: Η μονοτονία οδηγεί και σε άλλες συμπεριφορές προκειμένου ο εργαζόμενος να ξεφύγει.
• Ο τρόπος διοίκησης.
• Η δυναμική της ομάδας εργασίας.
Οι παρεμβάσεις για την αντιμετώπιση του mobbing μπορούν να απευθυνθούν είτε στο ίδιο το άτομο (ψυχοθεραπευτική παρέμβαση) με στόχο την ψυχολογική του αποκατάσταση είτε στο εργασιακό πλαίσιο.
Η αντιμετώπιση του φαινομένου δεν είναι εύκολη, λόγω του τρόπου εμφάνισής της. Ωστόσο, όσο νωρίτερα εντοπισθεί το φαινόμενο είτε από τον εργαζόμενο είτε από την επιχείρηση, τόσες περισσότερες πιθανότητες υπάρχουν να αντιμετωπισθεί η κατάσταση.

Κείμενο από το περιοδικό ΑΤΗ. Ευχαριστούμε τον ψυχίατρο κ. Τζεφεράκο
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τρίτη 18 Νοεμβρίου 2014

Εκφοβισμός: Aπό τα θρανία, στα γραφεία

Ο εκφοβισμός δεν συνιστά σε ένα φαινόμενο που λαμβάνει χώρα μόνο στο σχολικό πλαίσιο. Αντιθέτως, πολλές φορές παρατηρείται και στον εργασιακό χώρο. Σχεδόν το ένα τρίτο των εργαζομένων αναφέρουν πως έχουν υποστεί ψυχολογική κακομεταχείριση, σύμφωνα με έρευνα της career builder. Όπως αναφέρεται στη συγκεκριμένη έρευνα, σχεδόν το 20% αυτών καταλήγουν να παραιτούνται από τις δουλειές τους εξ’ αιτίας αυτού του φαινομένου.
Τα αποτελέσματα της έρευνας βασίζονται σε δεδομένα μιας ευρύτερης μελέτης του Harris Poll που έγινε σε σχεδόν 3.400 υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης του ιδιωτικού τομέα.
«Ο εργασιακός εκφοβισμός επηρεάζει τους εργαζομένους σε πολλές επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως του μορφωτικού τους επιπέδου, του εισοδήματός τους και της θέσης που έχουν σε έναν οργανισμό», σύμφωνα με δήλωση της Ρόζμαρυ Χέφνερ. «Πολλοί από τους υπαλλήλους που έχουν βιώσει εκφοβισμό δεν αντιμετωπίζουν αυτόν που τον ασκεί, με αποτέλεσμα το φαινόμενο να παρατείνεται, να καθιστά την εργασία μια αρνητική εμπειρία και να οδηγεί το άτομο ακόμα και στην παραίτηση".

Πώς ακριβώς, όμως, ορίζεται ο εκφοβισμός στον εργασιακό χώρο;
Μεταξύ των βασικών παραπόνων των ατόμων που αισθάνθηκαν ότι βιώνουν εκφοβισμό ήταν το ότι κατηγορήθηκαν άδικα για λάθη που δεν είχαν κάνει, ότι τους αγνοούσαν και τους υπονόμευαν, ότι κρίνονταν με διαφορετικά μέτρα και σταθμά από τους υπόλοιπους υπαλλήλους και πως αποτελούσαν το αντικείμενο «κουτσομπολιού». Ακόμη, πολλοί μεταφέρουν ότι υφίσταντο συνεχή κριτική, τους απέκλειαν εσκεμμένα από δραστηριότητες και συναντήσεις και πως δέχονταν λεκτικές επιθέσεις αναφορικά με προσωπικά χαρακτηριστικά, όπως τη καταγωγή, το φύλο και την εξωτερική εμφάνιση.
«Συχνά ο εκφοβισμός στον εργασιακό χώρο συνιστά μια γκρι ζώνη, αλλά όταν κάποιος αισθάνεται ότι υπόκειται ψυχολογική κακομεταχείριση, αυτή συνήθως περιλαμβάνει ένα μοτίβο συμπεριφοράς όπου παρατηρείται έλλειψη επαγγελματισμού, συγκέντρωσης και σεβασμού», σύμφωνα με τη Χέφνερ, «και αυτή η συμπεριφορά μπορεί να εκφραστεί με πολλούς και διαφορετικούς τρόπους. Είτε αυτή η συμπεριφορά αφορά άμεση λεκτική επίθεση και προσβολή, είτε συμπεριφορά που μπορεί να είναι περισσότερο παθητικο-επιθετική, ο εκφοβισμός μπορεί να αποδειχθεί επιζήμιος όχι μόνο για το άτομο, αλλά και για τον οργανισμό».
Από το 1/4 των εργαζομένων που ανέφεραν ότι είχαν υποστεί εκφοβισμό στον εργασιακό τους χώρο, οι υπάλληλοι σε διοικητικές θέσεις ήταν πολύ πιο πιθανό να τον έχουν βιώσει. Σχεδόν στις μισές περιπτώσεις, ο θύτης αποδεικνύεται να είναι το αφεντικό ή κάποιος συνάδελφος. Περίπου το 25% δήλωσαν πως έχουν δεχθεί εκφοβισμό από κάποιον ανώτερο που δεν είναι το αφεντικό τους. Στις περισσότερες περιπτώσεις θύτης ήταν μόνο ένα άτομο, αλλά περίπου το 20% των εργαζομένων δήλωσαν πως έχουν υποστεί εκφοβισμό και από μια ομάδα ανθρώπων.

Θα μπορούσε ποτέ να επιλυθεί το ζήτημα του εκφοβισμού στον εργασιακό χώρο;
Σχεδόν οι μισοί από τους εργαζομένους που ανέφεραν εκφοβισμό, αντιμετώπισαν άμεσα το θύτη και του ζήτησαν να σταματήσει να συμπεριφέρεται με αυτόν τον τρόπο. Από εκείνους που επέλεξαν αυτή την οδό, περίπου οι μισοί είπαν ότι είχε επιτυχία, ένα παρόμοιο ποσοστό βρήκε ότι δεν είχε κανένα αποτέλεσμα και ένα 11% είπε πως η συμπεριφορά του θύτη επιδεινώθηκε. Το 32% ενημέρωσαν το Τμήμα Ανθρωπίνου Δυναμικού για την κατάσταση, αλλά από αυτούς ένα 58% είπε ότι δεν ελήφθησαν μέτρα για την αντιμετώπιση του φαινομένου.
Όπως έχει προταθεί από την Career Builder, όσοι αισθάνονται ότι υπόκεινται εκφοβισμό στον εργασιακό τους χώρο, είναι θεμιτό να τηρούν αρχείο των περιστατικών εκφοβισμού, συμπεριλαμβανομένων του χρόνου και του τόπου, καθώς και των προσώπων που ήταν μάρτυρες των γεγονότων. Ακόμη, τα άτομα θα ήταν βοηθητικό να προτιμήσουν μια ευθεία, αλλά ταυτόχρονα ευγενική κατά το δυνατόν αντιμετώπιση, κατά την οποία θα γνωστοποιήσουν στον ή στους θύτες πως αισθάνονται, δίνοντάς τους συγκεκριμένα παραδείγματα της συμπεριφοράς τους. Τέλος, προτείνεται το άτομο να επικεντρώνεται στο στόχο και στην επίλυση της σύγκρουσης. Σε περίπτωση που επιλεγεί η οδός της άμεσης αντιμετώπισης, είναι βοηθητικό να επικεντρωνόμαστε στις αλλαγές που μπορούν να πραγματοποιηθούν, ώστε να βελτιωθούν οι συνθήκες εργασίας για όλους.

Πηγή: CareerBuilder.com
Πηγή: http://www.psychologynow.gr
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Πέμπτη 9 Οκτωβρίου 2014

Η κρίση εντείνει το bullying στην εργασία

Στις 17 Ιουνίου 2014, στο 9ο Διεθνές Συνέδριό της που πραγματοποίησε στο Πανεπιστήμιο του Μιλάνου, η International Association on Workplace Bullying and Harassment (IAWBH), σκοπό είχε κατ’ αρχήν να επισημάνει τη «δραματική αύξηση του φαινομένου κατά την τελευταία δεκαπενταετία», αφετέρου να υπογραμμίσει ότι η σημερινή οικονομική και κοινωνική κρίση που διερχόμαστε επιβάλλει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην αντιμετώπιση της «σιωπηλής αυτής επιδημίας που απειλεί τους εργασιακούς χώρους». O διεθνής αυτός φορέας (www.iawbh.org) ιδρύθηκε στο Μόντρεαλ το 2008 και σήμερα αριθμεί 160 μέλη από Ευρώπη και άλλες -συνολικά 20- χώρες του πλανήτη μας.
Σήμερα, που οι εργασιακές σχέσεις πλήττονται από απολύσεις, απεργίες, καταλήψεις εργασιακών χωρών, μειώσεις μισθών, όλα αυτά έχουν φέρει έξαρση της βίαιης συμπεριφοράς στους χώρους της εργασίας. Το bullying, όμως, έρχεται στην επικαιρότητα, και για τον λόγο ότι ανεξάρτητοι φορείς σε πολλές χώρες έχουν ορίσει ετήσια «εθνική ημέρα για την καταπολέμηση του bullying». Επίσης, η IAWBH πραγματοποιεί ανά διετία το συνέδριό της, το προηγούμενο έγινε στην Κοπεγχάγη όπου και είχαν ήδη συζητηθεί «οι προκλήσεις του μέλλοντος».
Το bullying εκδηλώνεται ως φραστικός εκφοβισμός, επιτίμηση, απαξιωτικός χαρακτηρισμός, παρενόχληση κάθε είδους, επαγγελματικός παραμερισμός, φωνές και με εμφανή την επιθετικότητα στη «γλώσσα του σώματος». Η ζημιά που προκαλεί στα άτομα που δέχονται αυτή τη συμπεριφορά –κυρίως όταν πρόκειται για προσωπικότητες ήπιες και χαμηλών τόνων– αλλά και στις ίδιες τις επιχειρήσεις, έχει εκτιμηθεί ως σοβαρή. Το κόστος για την επιχείρηση είναι η μείωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των εργαζομένων, η αύξηση των εξόδων της για νέες προσλήψεις αλλά και για τη συγκράτηση του καλού προσωπικού της, τα πιθανά δικαστικά έξοδα και, κυρίως, η αμαύρωση της εικόνας της.
Το «σπορ» του bullying ανθεί στα εργασιακά περιβάλλοντα και υποθάλπεται από την έλλειψη σχετικής πολιτικής εκ μέρους των εργοδοτών είτε από τη σιωπή εκείνων που έχουν ενστερνισθεί τη συμβουλή ότι ο καλός καριερίστας όσο λιγότερο παίρνει θέση στους καυγάδες των άλλων, τόσο πιο ασφαλής είναι στη θέση του και τόσο πιο γρήγορα θα ανέλθει τη σκάλα της ιεραρχίας. Συνήθως, οι επιτιθέμενοι -οι bullies- προτιμούν άτομα που τα θεωρούν αδύναμα -κατά προτίμηση νεοφερμένους και γυναίκες- χωρίς να εξαιρούν όμως και τους «δυνατούς στόχους», σαν ένα παιχνίδι εξουσίας ή επιβεβαίωσης και επικράτησης.
Οι εργασιακοί αυτοί δυνάστες θα μπορούσε να καταταγούν σε κατηγορίες. Στους «χρόνιους», άτομα ανασφαλή με υψηλά επίπεδα ναρκισσισμού και έμφυτη αντιπάθεια προς τους γύρω τους. Στους «ευκαιριακούς», που δείχνουν τον κακό εαυτό τους όταν αυτό μπορεί να τους φανεί χρήσιμο για να ανέβουν ιεραρχικά ή για να εξουδετερώσουν τον αντίπαλο. Μπορεί να πρόκειται για άτομα ευφυή, με υψηλές κοινωνικές ικανότητες που -κατά περίπτωση- δείχνουν ακόμη και μεγάλη καλοσύνη, αν αυτό είναι προς το συμφέρον τους. Αυτή είναι η πολυπληθέστερη κατηγορία και η πλέον δύσκολη να αντιμετωπισθεί. Υπάρχουν και οι «παροδικοί» -που αποτελούν το μικρότερο ποσοστό- και είναι άτομα αδέξια και κοινωνικά ανίκανα, που πληγώνουν τους γύρω τους από έλλειψη ευαισθησίας, συχνά χωρίς καν να συνειδητοποιούν τη βλάβη που προξενούν.
Το φαινόμενο της κακής μεταχείρισης των εργαζομένων είναι, βέβαια, πολύ παλιό. Πρωτοσυζητήθηκε το 1979 στη Σουηδία και από το 1989 και στη Βρετανία. Το bullying, όμως, είναι μια κατάσταση που μπορεί να επεκταθεί ακόμη και σε εργασιακούς χώρους όπου οι υπόλοιποι όροι -αμοιβές, ωράρια, περιβάλλον, συνθήκες εργασίας- συμβαίνει να είναι ικανοποιητικοί. Μπορεί ακόμη να εμφανισθεί σε επιχειρήσεις και σε οργανισμούς όπου οι διοικήσεις τους προσπαθούν, όντως, να εξασφαλίσουν ένα καλό εργασιακό περιβάλλον. Ειδικοί ερευνητές, μάλιστα, το έχουν χαρακτηρίσει «επιδημία που εξαπλώνεται» και υπονομεύει την εργασιακή απόδοση, την επαγγελματική εξέλιξη, συχνά και την κατάσταση υγείας των εργαζομένων.

Αντιμετώπιση
Το Ινστιτούτο Μάνατζμεντ στη Βρετανία έχει από καιρό συμβουλεύσει τις επιχειρήσεις να αναπτύξουν πολιτικές καταπολέμησης της συμπεριφοράς αυτής και να παρακολουθούν στενά την εξέλιξη του φαινομένου. Να εκπαιδεύσουν τα στελέχη τους για την αντιμετώπιση τέτοιων επεισοδίων και να εγκαταστήσουν τηλεφωνικές γραμμές άμεσης δράσης για τα τυχόν θύματα. Ιδιαιτέρως σοβαρό, ωστόσο, γίνεται το φαινόμενο αυτό -και αντανακλά την έλλειψη κοινωνικής ευθύνης εκ μέρους της επιχείρησης- όταν γίνεται ανεκτό να πλήττει άτομα που παίρνουν το βάπτισμα του πρώτου εργασιακού περιβάλλοντος.
Το πρόβλημα του bullying στους εργασιακούς χώρους λόγω των σοβαρών αρνητικών επιπτώσεων που μπορεί να έχει, τόσο για τους εργαζομένους προς τους οποίους απευθύνεται, όσο και για τους οργανισμούς οι οποίοι είτε επιλέγουν να το αποσιωπούν είτε γιατί η κουλτούρα τους προσφέρεται για την «καλλιέργεια» του αντικοινωνικού αυτού... σπορ έχει τεθεί στην ατζέντα των ερευνητών του εδώ και δεκαετίες και, κατά καιρούς, δημοσιεύονται τα αποτελέσματά τους σύμφωνα με τα οποία «δράστες» του bullying είναι συνήθως άτομα στην προσωπικότητα των οποίων κυριαρχούν η ανεπάρκεια δεξιοτήτων και το αυταρχικό στυλ διοίκησης.
Αξιοσημείωτο είναι, επίσης, ότι σημαντικό ποσοστό νεαρών μάνατζερ έχουν παραδεχθεί ότι έχουν, όντως, συμπεριφερθεί κατά τρόπο που θα μπορούσε να εκληφθεί και ως bullying. Ενώ, τα πλέον συχνά θύματα είναι οι μεσαίοι μάνατζερ, που ως γνωστόν δέχονται πιέσεις και εκ των άνω και από τους κατώτερούς τους. Ωστόσο, οι ίδιοι δηλώνουν αποφασισμένοι να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα και συμφωνούν ότι αποτελεί ευθύνη του εργοδότη να δίνει τη λύση. Επειδή όμως χρέος των μάνατζερ είναι να νοιάζονται και για τους εργαζομένους, η πρώτη πρόταση που τους γίνεται είναι να δημιουργούν μια τέτοια κουλτούρα όπου, απλώς, το bullying να μην μπορεί να γίνεται ανεκτό.
Ομως, για να φθάσει σε όλους αυτό το μήνυμα, θα πρέπει να υποστηρίζεται από την ίδια την κουλτούρα της επιχείρησης, αλλά και από το ανάλογο διοικητικό στυλ των ιθυνόντων. Και επειδή οι συμπεριφορές του bullying υπόκεινται συχνά σε υποκειμενικές ερμηνείες, αλλά και επειδή το bullying αλλάζει συχνά πρόσωπο, οι μάνατζερ οφείλουν να γνωρίζουν ότι το πραγματικό του «πρόσωπο» κρύβεται πίσω από την κατάχρηση εξουσίας και την υπερβολική άσκηση έλεγχου.

Πηγή: Εφημερίδα Καθημερινή
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Δευτέρα 18 Αυγούστου 2014

Ανατοποθέτηση εργαζομένων στο Δημόσιο με «job rotation»

Αναφερόμενο στο μόνιμο μηχανισμό κινητικότητας των υπαλλήλων ο σχεδιασμός του οποίου ήδη βρίσκεται στα σκαριά και όπως φαίνεται θα είναι ολοκληρωμένος έως το τέλος του καλοκαιριού το υπουργείο χρησιμοποιεί σε επίσημες ανακοινώσεις του τον όρο «job rotation».
Υπενθυμίζεται ότι ο υπουργός χαρακτηρίζει το μόνιμο μηχανισμό κινητικότητας (job rotation) ως μια «μόνιμη εσωτερική αγορά εργασίας» και παρουσιάζεται ως μία από τις μεγαλύτερες καινοτομίες στο Δημόσιο ενώ αναμένεται να καταργήσει το ισχύον σύστημα με τις αποσπάσεις, τις μετατάξεις και τις μεταθέσεις.
Ο όρος «job rotation» που μεταφράζεται και ως «εναλλαγή θέσεων εργασίας» αναφέρεται στην μετακίνηση εργαζομένων μεταξύ δύο ή περισσοτέρων θέσεων εργασίας με προγραμματισμένο τρόπο και για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Είναι μια πρακτική που υιοθετούν πολλές εταιρείες παγκοσμίως κυρίως στον ιδιωτικό τομέα για την ανάπτυξη στελεχών. Στόχος είναι να καταργηθεί η μονοτονία της εργασίας και να εκτεθούν οι εργαζόμενοι σε διαφορετικές εμπειρίες ώστε να αποκτήσουν ευρύτερη ποικιλία δεξιοτήτων και σφαιρική γνώση του αντικειμένου.
Η εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση «job rotation» είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στον ιδιωτικό τομέα και εφαρμόζεται κυρίως σε στελέχη που έχουν ήδη χρηματίσει προϊστάμενοι και σε αρκετές περιπτώσεις είναι συνδεδεμένη με τη διαχείριση καριέρας (career management).
Αν και η τεχνική αυτή θεωρείται ιδανική για στελέχη που πρόκειται να προαχθούν και να αποκτήσουν διοικητικές ικανότητες αφού βοηθά να εντοπιστούν δυνατά και αδύνατα σημεία του οργανισμού , συμβάλλοντας παράλληλα στην διεύρυνση των γνώσεων των εργαζομένων και της επιχείρησης υπάρχει και η αντίθετη άποψη ότι μπορεί να οδηγήσει τελικά σε ημιμάθεια, απώλεια της εξειδίκευσης , ψυχολογική κούραση των εργαζομένων από τις συνεχείς μετακινήσεις και την ανάληψη νέων ευθυνών κάθε φορά, ή χάσιμο πολύτιμου χρόνου μέχρι το στέλεχος να γνωρίσει το νέο τμήμα-δραστηριότητες, ανθρώπους-και να αναλάβει πραγματική δράση, ή ακόμη και ο ο κίνδυνος κάποιος εκπαιδευόμενος να «ξεχασθεί» σε κάποια θέση και να ελαχιστοποιηθούν έτσι οι ευκαιρίες και δυνατότητές του για εξέλιξη.
Τα συστήματα αυτά στον ιδιωτικό τομέα συνοδεύονται συνήθως από συστήματα μέτρησης της παραγωγικότητας, αποδοτικότητας καθώς και μέτρησης ικανοποίησης ενώ η μετακίνηση εργαζομένων γίνεται βάσει σχεδιασμένων καθηκόντων και προγραμματισμό.
Η μεταφορά του μοντέλου της εσωτερικής αγοράς εργασίας στο δημόσιο με την υποχρεωτική εναλλαγή θέσεων εργασίας φαίνεται ότι θα οδηγήσει σε ριζικές αλλαγές του τρόπου με τον οποίο λειτουργεί το Δημόσιο ως εργοδότης αφού ακολουθεί πλέον μεθοδολογίες ιδιωτικοοικοινομικού φορέα .
Ο μόνιμος αυτός μηχανισμός κινητικότητας θα συνοδεύεται από σχεδόν ολική κατάργηση αποσπάσεων και μετατάξεων και πιθανότατα να συνδέεται με περιγράμματα θέσεων εργασίας και νέο σύστημα αμοιβών (νέο ενιαίο μισθολόγιο).
Παράλληλα υπάρχει ο κίνδυνος να δημιουργηθεί μια ελίτ στελεχών που θα αποτελείται από ημετέρους και πρόθυμους και η οποία προκειμένου να διατηρήσει τα προνόμιά της θα απομακρύνεται ολοένα και περισσότερο από τις θεμελιώδες αρχές της δημόσιας διοίκησης ενώ περιφερόμενοι υπάλληλοι σε διαφορετικές θέσεις εργασίας θα αποκτήσουν ποικιλία δεξιοτήτων χάνοντας σε εξειδίκευση .

Πηγή:http://enimerosiypallilonota.blogspot.gr/
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τετάρτη 13 Αυγούστου 2014

Τι εννοεί ο Μητσοτάκης με τον όρο job rotation;

Στα «σκαριά» βρίσκεται ο μόνιμος μηχανισμός κινητικότητας που ευαγγελίζεται ο υπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης, Κυριάκος Μητσοτάκης. Το αρμόδιο υπουργείο αν και έχει κατασταλάξει ως προς τη φιλοσοφία του συγκεκριμένου μηχανισμού, καταρτίζει τις επιμέρους λεπτομέρειες με στόχο να είναι ολοκληρωμένος έως το τέλος του καλοκαιριού.
Το υπουργείο έχει κάνει ήδη το πρώτο βήμα για τη σύστασή του με εγκύκλιο που αφορά την καταγραφή όλων των ειδικών διατάξεων αναφορικά με τη διενέργεια υπηρεσιακών μεταβολών των υπαλλήλων δημοσίων υπηρεσιών, ΟΤΑ και ΝΠΔΔ.
Αναφερόμενο στο μηχανισμό, το υπουργείο χρησιμοποιεί σε επίσημες ανακοινώσεις του τον όρο «job rotation». Υπενθυμίζεται ότι ο υπουργός χαρακτηρίζει το μόνιμο μηχανισμό κινητικότητας ως μια «μόνιμη εσωτερική αγορά εργασίας».
Όμως ο συγκεκριμένος όρος, μεταφράζεται επιπλέον και ως «εναλλαγή θέσεων εργασίας», όπως επίσης και ως «εκ περιτροπής εργασία». Έχοντας ήδη απορρυθμιστεί οι μόνιμες και σταθερές θέσεις εργασίας στο δημόσιο, θα μπορούσε κάποιος να συμπεράνει πως πλέον ο τομέας περνάει σε μια επόμενη φάση, με ελαστικότερες μορφές εργασίας για νεότερους και παλαιότερους υπαλλήλους. Οι υποψίες πως το δημόσιο θα εισέλθει σε μια περίοδο όπου θα επικρατούν επισφαλείς μορφές εργασίας, ενισχύονται.

πηγή: aftodioikisi.gr
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Δευτέρα 2 Ιουνίου 2014

Καταργούν την έννοια της συλλογικότητας στις εργασιακές σχέσεις και στο Δημόσιο

«Είναι πάρα πολύ δύσκολο να προσδιοριστεί επακριβώς η παραγωγικότητα ενός εργαζομένου στις υπηρεσίες του Δημοσίου», δήλωσε ο καθηγητής Οικονομικών Κοινωνικής Πολιτικής και επιστημονικός συνεργάτης του ΙΝΕ ΓΣΕΕ, Σάββας Ρομπόλης, για τη πρόθεση της κυβέρνησης να θεσπίσει ατομικό μισθό με βάση τη παραγωγικότητα των εργαζομένων στο Δημόσιο.
«Καταργούν την έννοια των συλλογικών σχέσεων και ειδικότερα στο τομέα της αμοιβής», προσέθεσε.
Σημείωσε, δε, πως ό,τι γίνεται στον ιδιωτικό τομέα τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα των μνημονίων έρχεται τώρα με το τρίτο μνημόνιο να εφαρμοστεί και στο δημόσιο τομέα.
«Η πίεση για απασχόληση προς τον άνεργο σήμερα είναι τέτοια που δέχεται οποιεσδήποτε σχέσεις εργασίας με τους εργοδότες. Ακόμα και ανασφάλιστη εργασία, τη μερική, τη προσωρινή απασχόληση, δηλαδή την ευελιξία που έχει γίνει η κυρίαρχη μορφή των εργασιακών σχέσεων», τόνισε ο Σ. Ρομπόλης.
Ακούστε ΕΔΩ το ηχητικό απόσπασμα
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τετάρτη 28 Μαΐου 2014

Κατηγορούμενη η Ελλάδα για παραβίαση εργασιακών δικαιωμάτων

Για παραβίαση εργασιακών και ασφαλιστικών δικαιωμάτων, παραπέμπεται για τρίτη φορά η Ελλάδα στη σύνοδο της Διεθνούς Συνδιάσκεψης Εργασίας που ξεκινάει σήμερα στη Γενεύη. Η Ελλάδα κατατάσσεται στη «μαύρη» λίστα των χωρών με σοβαρές παραβιάσεις των εργασιακών και των ασφαλιστικών δικαιωμάτων, όπως είναι το Μπαγκλαντές, ο Νίγηρας, η Υεμένη, η Δομινηκανική δημοκρατία και η Λευκορωσία.
Η αρχική προσφυγή για το θέμα έχει γίνει από τη ΓΣΕΕ ήδη από το 2010 και αναφέρεται σε μια σειρά από μνημονιακούς νόμους και αποφάσεις, που την τελευταία τετραετία έχουν περιορίσει δραματικά τα δικαιώματα των εργαζομένων. Στη σύνοδο πρόκειται να τονιστεί η ασυμβατότητα του ελληνικού Συντάγματος με τις κυρωμένες διεθνείς συμβάσεις εργασίας, που έχουν οδηγήσει σε εργασιακή απομόνωση, φτωχοποίηση και περιθωριοποίηση μεγάλου τμήματος του πληθυσμού. Στο ίδιο πλαίσιο, εντάσσεται και σχετικό ψήφισμα από το 3ο Συνέδριο της Διεθνούς Συνδικαλιστικής Συνομοσπονδίας με τον χαρακτηριστικό τίτλο «Αλληλεγγύη για την Ελλάδα».
Στο ψήφισμα γίνεται λόγος για πλήρη αποδόμηση των κοινωνικών και εργασιακών δικαιωμάτων, που επιβλήθηκε από την τρόικα, την ώρα που ασκούνται πιέσεις για να ιδιωτικοποιηθούν βασικά δημόσια αγαθά και υπηρεσίες, όπως είναι η ενέργεια και το νερό. Σημειώνει επίσης ότι το απαράδεκτο επίπεδο της ανεργίας, της μακροχρόνιας ανεργίας και της ανεργίας των νέων, μαζί με την ανθρωπιστική κρίση που εκτυλίσσεται στην Ελλάδα, διαψεύδουν τα πρόσφατα σενάρια επιτυχία. Επίσης, γίνεται λόγος για να ανακληθούν οι αντιδημοκρατικές, αντικοινωνικές, αντεργατικές και αναποτελεσματικές μνημονιακές πολιτικές και να υιοθετηθούν πολιτικές για τη βελτίωση των συνθηκών διαβίωσης και εργασίας, τη δημιουργία ποιοτικής απασχόλησης, τη διασφάλιση δίκαιων αμοιβών και βιώσιμων υπηρεσιών υγείας και συνταξιοδοτικών συστημάτων.

Πηγή: www.dikaiologitika.gr
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....

Τρίτη 2 Ιουλίου 2013

Περί ωρών εργασίας

Η κοινή λογική λέει ότι όσο προοδεύει η ανθρωπότητα τόσο λιγότερο θα έπρεπε να εργάζονται οι άνθρωποι για να ικανοποιούν τις ανάγκες τους. Άλλωστε, από την αρχαιότητα, βλέποντας την ανάπτυξη των παραγωγικών δυνάμεων και πιο συγκεκριμένα των υφαντουργικών μηχανών του Ηφαίστου, ο Αριστοτέλης εκτιμούσε ότι αυτές θα μπορούσαν να συμβάλλουν στην κατάργηση της δουλείας, αντικαθιστώντας τη ζωντανή εργασία των δούλων. Πιο πρόσφατα, ουτοπικοί στοχαστές θεωρούσαν ότι στις ιδανικές τους πολιτείες θα αρκούσε να δουλεύουν οι άνθρωποι το πολύ 4-6 ώρες των ημέρα για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, ενώ για τον Μαρξ η μείωση της εργάσιμης μέρας αποτελούσε θεμελιακή προϋπόθεση για την επίτευξη της κομμουνιστικής χειραφέτησης. Και, πράγματι, με τους αγώνες των εργαζομένων σε όλο τον κόσμο ένα μεγάλο τμήμα της ανθρωπότητας οδηγήθηκε στην καθιέρωση του 8ωρου, της αργίας της Κυριακής και σε ορισμένες χώρες και του βδομαδιάτικου 37ωρου. Να όμως που η λογική του καπιταλισμού είναι αντίθετη με την κοινή λογική. Έτσι η ζωώδης κατάσταση, εκείνη δηλαδή που συνδέει την ανθρώπινη δραστηριότητα με την αναγκαιότητα, αντί να ξεπερνιέται, επεκτείνεται – και αντί η ανθρωπότητα να ξεμπερδεύει με την προϊστορία και να περνάει στην πραγματική ιστορία της, φαίνεται να επιστρέφει στην κατάσταση της περιόδου της πρωταρχικής συσσώρευσης, τότε που οι άνθρωποι δούλευαν μέχρι να φθάσουν στα όρια της εξάντλησης τους. Διά του λόγου το αληθές, πέρα από το ότι συμβαίνει γύρω μας με την παράλληλη με την ανεργία επέκταση της εργάσιμης μέρας χιλιάδες εργαζομένων, οι οποίοι πιο συχνά δεν πληρώνονται καμία υπερωρία, πέρα από τους εργαζόμενους που δουλεύουν δίχως να πληρώνονται, με την ελπίδα ότι κάποτε αυτό θα συμβεί, παραθέτω τρία περιστατικά που μου έγιναν γνωστά κατά τη διάρκεια των πασχαλινών διακοπών. Το πρώτο έχει να κάνει με την εμπειρία κόρης φίλων, που για ένα διάστημα δούλευε ως αρχιτεκτόνισσα στην Ιαπωνία. Ωράρια εργασίας από τις 9 το πρωί μέχρι τη διέλευση του τελευταίου μέσου μαζικής μεταφοράς, δηλαδή μέχρι περίπου τα μεσάνυχτα. Και όταν ζήτησε να φεύγει λίγο πιο νωρίς , δηλαδή κατά τις 10 το βράδυ, οι εργοδότες στραβομουτσούνιασαν. Το δεύτερο έχει να κάνει με φίλο που δουλεύει ως στέλεχος σε μεγάλη χρηματιστηριακή εταιρεία στο Λονδίνο. Σύνηθες ωράριο εργασίας, 12 ώρες τη μέρα, το οποίο συχνά επεκτείνεται και σε αρκετά περισσότερες. Μάλιστα το δέλεαρ για να αποδέχεται αυτούς τους όρους είναι, μεταξύ άλλων, ότι έπειτα από ένα χρονικό διάστημα απασχόλησης του στην εν λόγω εταιρεία θα μπορέσει να γίνει μικρομέτοχος της. Το τρίτο περιστατικό έχει να κάνει με μια Αρβανιτοπούλα απασχολούμενη στην Κέρκυρα. Εργασία σε εστιατόριο. Ωράριο, 13 ώρες την ημέρα: 10 το πρωί με 11 το βράδυ, με ένα μικρό διάλειμμα γύρω στις πέντε. Κάτω από αυτές τις συνθήκες όχι μόνον το δικαίωμα στην τεμπελιά του Λαφάργκ δεν μπορεί να ασκηθεί, άλλα ούτε το ευρύτερο δικαίωμα της στοιχειώδους απόλαυσης της ζωής. Για να μη μιλήσουμε για την «πολυτέλεια» της όποιας πολιτιστικής δραστηριότητας, ή ακόμη για την ακόμη μεγαλύτερη «πολυτέλεια» μιας δραστηριότητας που ξεφεύγει από τον καταστροφικό για την ανάπτυξη μιας ολοκληρωμένης προσωπικότητας στενό καταμερισμό της εργασίας. Και όμως, όλα αυτά είναι άμεσα πραγματοποιήσιμα αν φύγουν από τη μέση οι ώρες εργασίας που δαπανώνται για το κέρδος, αν υπήρχε μια σχεδιοποιημένη οικονομία, οπότε και δεν θα υπήρχαν άνεργοι και συνεπώς όσοι δούλευαν θα δούλευαν λιγότερο, αν καταργούνταν οι περιττές για την ανθρωπότητα δαπάνες, όπως οι στρατιωτικές, αν καλύπτονταν οι πραγματικές ανάγκες των ανθρώπων και όχι εκείνες που διαμορφώνονται με μοναδικό σκοπό το κέρδος, αν υπήρχε εκμηχανισμός της αγροτικής παραγωγής των υπανάπτυκτων χωρών. Αν, δηλαδή, τελειώναμε μια και καλή με τον παραλογισμό του μονοθεϊσμού του χρήματος και του κέρδους. Μήπως λοιπόν και από αυτήν την οπτική γωνία ήλθε η ώρα να σκεφτούμε ότι υπάρχει άλλος,εκτός των τειχών, δρόμος;

Του Γ.ΡΟΥΣΗ
Δημοσιεύθηκε στην «Κυριακάτικη Ελευθεροτυπία» την Κυριακή 19 Μαΐου 2013
Διαβάστε περισσότερα για αυτό το θέμα....